4 kysymystä, joiden avulla voit tarkistaa, kuinka paljon yrityksesi pitää asiakkaista

Markkinoilla kilpailemiseksi ylivoimainen tuote ei enää riitä. Ihmiset odottavat positiivisia tunteita myymälässä käymisestä, myyjien kanssa kommunikoinnista ja logistiikasta. Brändistä pitää tykätä. Ja tämän saavuttaminen on Jevgeni Lobanovin ja Aleksei Tsysarin mukaan todellista. Heidän kirjansa "Palvelun nimissä. Työkaluja ja suosituksia siitä, kuinka tulla asiakaslähtöiseksi yritykseksi” julkaisi Alpina PRO -kustantamo. Lifehacker julkaisee otteen ensimmäisestä osasta.

---

Mitkä yritykset voivat kutsua itseään palvelusuuntautuneiksi? Mitä ominaisuuksia yritystä pitäisi kutsua sellaiseksi?

Pidän teoriasta, jonka mukaan yritys voi kutsua itseään palvelukeskeiseksi yritykseksi, jos se pystyy vastaamaan neljään kysymykseen itsestään:

1. Mitä työntekijät ajattelevat palvelusta?
2. Mitä työntekijät tietävät palvelusta?
3. Mitä työntekijät tekevät?
4. Mitä kuluttaja ajattelee siitä, mitä hänen hyväkseen tehdään?

Nämä kysymykset eivät koske vain suoraan asiakkaan kanssa työskenteleviä työntekijöitä, vaan kaikkia yrityksen työntekijöitä. Joten kun menen kokoukseen ja yritys väittää olevansa palvelukeskeinen, minun tarvitsee vain kysyä nämä neljä kysymystä. Jos esimerkiksi kysyn, tietääkö yritys, mitä heidän työntekijänsä ajattelevat tai tietävät palvelusta, ja he vastaavat minulle, että he kulkevat kuuden kuukauden välein sertifiointi - eikä mitään muuta, minulle se tarkoittaa, että yritys ja keskustoimisto eivät tiedä työntekijöiden todellisesta tietoisuudesta palvelua. Jos kysyt, kuinka yritys hallitsee kutakin asiakkaalle palvelun luomisen vaihetta, ja käy ilmi, että heillä on vain kanta-asiakkaille suunnatut kyselyt, mikä tarkoittaa, että ne eivät kata koko asiakasydintä - niin potentiaalisia kuin entisiäkin kuluttajat. Näen heti, kun asiakas vastaa näihin kysymyksiin, missä pullonkaulat yrityksessä ovat. Nämä neljä kysymystä ovat palveludiagnostiikkaa: kuinka "terve" yritys on ja miten se on luonut sisälle palvelurakennusprosessit. Siksi nämä neljä kysymystä ovat erittäin tärkeitä. Seuraavaksi tarkastelemme jokaista kysymystä erikseen.

Ensimmäinen kysymys kuuluu: mitä työntekijät ajattelevat palvelusta?

Miksi tämä kysymys on edes tarpeellinen? Miksi yrityksen pitää tietää vastaus siihen? Tosiasia on, että palvelua ei tarjoa keskustoimisto eikä ylin johtaja – palvelun tarjoaa työntekijä, joka tuottaa sen! Otetaanpa esimerkkinä myyjä. Ennen kuin myyjä on motivoitunut hymyilemään vilpittömästi, kunnes hän todella haluaa auttaa kuluttajaa ongelman valinnassa tai ratkaisemisessa, siihen asti palvelua ei ole. Ja riippumatta siitä, mitä keskustoimisto keksii, riippumatta siitä, mitä se fantasioi, riippumatta siitä, kuinka hienoja ideoita on, mikään ei toimi! Yrityksen on erittäin tärkeää ymmärtää, mitä sen työntekijät ajattelevat palvelusta. Tämän pitäisi olla järjestelmällistä: et voi tehdä sitä kerran ja unohtaa, sinun on seurattava sitä jatkuvasti. Itse asiassa ensimmäinen kysymys on kysymys motivaatiosta. Kuten aiemmin kirjoitin, sinun on jatkuvasti kohdattava tämä ongelma - ottaa työntekijäsi mukaan palvelufilosofiaan. Ilman jokaisen työntekijän henkilökohtaista motivaatiota et voi tehdä juurikaan. Kuten sanonta kuuluu, kentällä ei ole soturia yksin.

Asiakkaan kanssa kommunikoinnissa tulee aina olla kylmää laskelmaa. Esimerkiksi asiakas sanoo, että yrityksen työntekijä käyttäytyi hyvin, mutta mysteeriostajan tulosten mukaan hän oli töykeä ja töykeä, joten hänet pitäisi erottaa. Ei, ei irtisanomisia! Ehkä perheen työntekijälle tapahtui sinä päivänä jotain, esimerkiksi hän riiteli vaimonsa kanssa, ja hänen oli vaikea pysyä hyvällä tuulella. Sinun on annettava hänelle mahdollisuus kehittyä, varsinkin jos hän on hyvä työntekijä. On tärkeää ymmärtää, että motivaatiota on vaikea rakentaa, mutta se voidaan tuhota yhdellä toimella.

Tärkeä neuvo: älä tee johtopäätöksiä yhden indikaattorin tai tapahtuman perusteella. Siksi parhaat yritykset mittaavat työntekijöiden palvelua ja motivaatiota säännöllisesti.

Et voi keskittyä vain kerran mitattuun tai motivoituneeseen henkilökuntaan. Sinun on työskenneltävä työntekijöiden kanssa, sinun on keskusteltava siitä. Yrityksellä tulee olla työkalut henkilöstön positiiviseen perustamiseen ja jonkinlaisen stressin selviytymiseen. Näitä indikaattoreita ei mitata tarkasti, jotta yksittäiseen tapahtumaan perustuvia kardinaalipäätöksiä voitaisiin tehdä.

Yllä annoin esimerkin henkilöstötyytyväisyystutkimuksesta. Kyselyn tulosten mukaan kävi ilmi, että joku työntekijä ei ole kovin tyytyväinen, mutta tämä ei ole syy irtisanomiseen. Yrityksen tulee järjestää tällaisia ​​tilaisuuksia vastatakseen kaikkiin neljään palvelua koskevaan kysymykseen ja ymmärtääkseen vallitsevaa kuvaa kokonaisuutena, eikä tehdäkseen johdon päätöksiä, jos puhumme palvelusta. Johdon päätökset voi tehdä HR-osasto henkilöstöpolitiikan perusteella.

Parhaan kokemuksen perusteella motivaatiota rakennetaan pelillistämisen – erilaisten pelijärjestelmien – avulla. Nämä menetelmät ovat muodin huipulla. Nyt työntekijöiden motivoimiseksi he kehittävät kokonaisia ​​pelialustoja, jotta he keräävät pisteitä tietyistä toimista.

Tehdään yhteenveto.

1. Yrityksen tulee jatkuvasti ja järjestelmällisesti mitata henkilöstön tyytyväisyyttä ja motivaatiotasoa.
2. Mittaukset voidaan tehdä useilla työkaluilla.

Esimerkiksi työntekijöiden tyytyväisyyskysely: kerran kuukaudessa tarjoamme lyhyen kyselyn linkin kautta, käsittelemme sen ja siirrämme HR-palveluun, joka toimii suoraan työntekijöiden kanssa kommentteja.

Myös erilaisia ​​viestintäkampanjoita voi olla: laitamme palautelaatikoita, joihin voit anonyymisti jätä jotain tietoa tai palautetta, ilmaise vain mikä tahansa näkökanta ajattelematta, että sinua rangaistaan ​​tai tuomitse.

Miten tällainen sisäinen tutkimus käytännössä järjestetään? Haluaisimme jakaa kanssasi muutamia vinkkejä henkilöstötyytyväisyyskyselyn kirjoittamiseen.

Harjoittelu 1. Henkilöstökyselyn kyselylomakkeen laatimisen perussäännöt

1. Määritä kyselyn aihe. Kysely voi koskea sekä objektiivisia kriteerejä (työaikataulu, palkkataso, sosiaalipaketti) että ja subjektiivinen (yleinen ilmapiiri tiimissä, viestintä osastojen välillä, alaisten kommunikointi johtajat).
2. Selitä kyselyn johdannossa työntekijöille kyselyn luonne ja tarkoitus. Selitä miksi teet kyselyn, miten työntekijät näkevät sen tulokset, mihin kyselyn tulokset voivat vaikuttaa (työolojen parantaminen, viestintä).
3. Aseta selkeät arviointikriteerit. Esimerkiksi kätevä toimiston sijainti, työntekijän työpaikka, joustava työaikataulu, kaikkien työhön tarvittavien materiaalien saatavuus. Useita kriteerejä voidaan yhdistää ryhmiin (kyselylomakkeisiin).
4. Vältä epämääräisiä sanamuotoja ja termejä, joita työntekijät eivät ehkä ymmärrä. Esimerkiksi "Hallinnoiko esimiehesi mikroa?"
5. Kyselylomakkeen tulee olla pieni (enintään 25 kysymystä).
6. Jos käytät luokitusasteikkoa (arvosana 0-10 tai 1-5 jne.), pyydä työntekijää kommentoimaan arviotaan. Kysymyksesi tulee muotoilla seuraavasti: "Arvioi asteikolla... -... ja kommentoi arviotasi." Työntekijät voivat tulkita saman arvosanan eri tavoin: yhdelle henkilölle 7 on alhainen arvosana, ja toiselle riittävän korkea, joten on tärkeää ymmärtää, mitä työntekijä tarkoittaa altistumalla arviointi.
7. Ilmoita kyselyn tulokset ja kerro, mitä toimenpiteitä yritys on tehnyt kyselyn tulosten johdosta, jotta työntekijät kokevat tulleensa kuulluksi.

Toinen kysymys on: mitä työntekijät tietävät?

Ilmeisesti mitä isompi yritys on, sitä vaikeampaa on rakentaa järjestelmää, jossa keskustoimistossa ajateltu omaksuu henkilöstön täsmälleen. Annan sinulle esimerkin pienestä yrityksestä. Oletetaan, että siellä on kampaamon omistaja ja hänen työntekijänsä ovat kampaajia. Omistaja keksi asiakaspalvelukonseptin, esimerkiksi jokaiselle kampaajan asiakkaalle pitäisi tarjota kahvia, mutta hän unohti kertoa siitä. Tämän seurauksena kukaan ei noudata palvelujärjestelmää, kahvia ei toimiteta eikä mikään toimi. Tässä ratkaisu on hyvin yksinkertainen: kerro työntekijöille, mitä tarjota kahvia, ja ongelma ratkeaa. Kaikki on hyvin yksinkertaista, lyhyt ketju.

Mutta kun on kyse "loistavista" byrokraattisista rakenteista, se epäonnistuu. Annan teille elävän esimerkin yhdestä pankkialan johtajista. Erittäin edistyksellinen huippujohtaja, joka seuraa aina innovaatioita, keksi tietyn konseptin palvelusta toimialoilla. Hänellä oli selkeä ”kuva” siitä, kuinka asiakkaita palvellaan niin, että he olivat tyytyväisiä ja tuovat enemmän voittoa pankille, joten hän kehitti palvelustandardeja ja kuvaili niitä. Kuvittele nyt tämä byrokraattinen "helvetti": ylin johtaja pyytää asianomaista osastoa kuvailemaan palvelua selkeästi (tiedot ovat vinossa); vastuuosasto luovuttaa tiedot osastoille, jotka tutkivat sen ja lähettävät sen alueille; alueet lähettävät tietoa useiden pankkien klustereille yhdellä alueella; klusterit välittävät tietoa kaupungeille, kaupungit osastoille, osastot tietyille työntekijöille.

Muistan edelleen tarinan, josta tämä pankki kerran kärsi. Ylin johto keksi ajatuksen, että jokaisen konttoriin tulleen piti tarjota lisätuote - luottokortti. He kuvailivat palvelun etuja ja tuote näytti todella houkuttelevalta asiakkaita. Mutta lopulta innovaatiosta tuli "vastapalvelu": asiakas tuli ja kertoi pankin työntekijälle omasta tarvitsee - puhua talletuksesta, mutta työntekijä vastasi aloittavansa kuulemisen vasta sen jälkeen design luottokortti. Näin muodostui aukko sen välille, kuinka palvelu alun perin luotiin ja kuinka tämä tieto saapui pankin työntekijälle.

Et voi tietää tarkasti, mitä ja miten tiedon siirron aikana muuttui, joten yritysten on tärkeää pysyä aina ajan tasalla ja seurata työntekijöiden tietämystä. Tärkeä kohta: sinun on ymmärrettävä, kuinka työntekijät lausuvat tietämystä palvelusta, eikä vain tarkastettava heidän saatavuuttaan. Selitänpä esimerkillä. Kun astut rautakauppaan asiakkaana, odotat työntekijän löytävän tarpeisiisi parhaiten sopivan tuotteen. Jo tässä vaiheessa on usein kuilu sen välillä, mitä asiakas haluaa ja miten keskustoimisto sen näkee. Monien esimiesten mukaan tärkeintä on kouluttaa työntekijä ymmärtämään tuotteen tekniset ominaisuudet. Tämä on tietysti tärkeää, mutta paljon tärkeämpää on se, miten nämä ominaisuudet esitetään asiakkaalle. Loppujen lopuksi sinun ei tarvitse tietää tuotteen ominaisuuksia, vaan saada sinut ymmärtämään: tämä on paras tuote, jota tarvitset. On useita edistyksellisiä yrityksiä, jotka ovat yleensä luopuneet työntekijöiden teknisten ominaisuuksien koulutuksesta. Sen sijaan he investoivat aikaa siihen, että he oppivat löytämään nopeasti tietoa tuotteen teknisistä tiedoista ja esittelemään ne asiakkaalle oikein, jotta hän voisi tehdä lopullisen valinnan.

löydöksiä

Henkilöstön kehittämiseen on panostettava jatkuvasti ja seurataan, mitä henkilökunta tarkalleen tietää, missä muodossa sen tietää ja miten se tarjoaa. Muistutan, että työkaluja ja testaustyyppejä on monia: testaus paikoissa, testaus viitteellä, testaus puhelimitse. Soittimet ovat hyvin erilaisia. Esimerkiksi on olemassa itsearviointilomakkeet: kerran viikossa työntekijä laaditaan tietty kyselylomake, jonka mukaan hän arvioi itsensä ja toimittaa sen henkilöstöosastolle. Tämä testaus tulee tehdä systemaattisesti, mutta ei työntekijöiden rankaisemiseksi, vaan sen ymmärtämiseksi, mitä yrityksessä todella tapahtuu.

Annan sinulle esimerkin palvelukeskeisestä yrityksestä. Yritys motivoi työntekijöitä, kehitti koulutusjärjestelmiä ja aikoo tarjota palvelua. Tämä tarkoittaa, että yritys kertoi työntekijöille mitä tehdä, he ovat koulutettuja ja voivat tarjota palvelun.

Työntekijän motivaatio ja osaaminen on siis palveluhenkisen yrityksen menestyksen avain.

On tärkeää, että yrityksen asema on tukeva rooli: tarjota työntekijälle riittävästi työkaluja tiedon hankkiminen sekä riittävä viestintä, jotta työntekijä kokee vastuun hyvän tuottamisesta palvelua. Siksi yritysten on tärkeää seurata panostaan ​​ja tietää vastaukset kahteen yllä olevaan kysymykseen: mitä työntekijät ajattelevat palvelusta ja mitä he tietävät palvelusta. Kun yritys investoi työntekijöihin ja ymmärtää tarkalleen mitä työntekijät motivoitunut ja kaikki tietävät, tässä tapauksessa yritys voi olla varma, että palvelu tarjotaan.

Tarjoamme sinulle käytännön esimerkin, jotta voit perehtyä paremmin työntekijöiden koulutuksen ja testauksen järjestämiseen.

Harjoittelu 2. Suosituksia koulutuksen järjestämiseen ja tiedon testaamiseen

Testien laatimisen päätehtävänä on muotoilla kysymyksiä ja vastauksia siten, että palvelun tasoa tuntematon henkilö ei pysty vastaamaan oikein terveeseen järkeen luottaen.

Tiettyjen työntekijöiden on läpäistävä standardien tuntemustestit seuraavissa tapauksissa:

• standardeja päivitettäessä - kaikki työntekijäryhmät, joihin muutokset vaikuttavat;
• työhön tullessa - uudet työntekijät, jotka on koulutettu standardeihin.

On tarpeen suorittaa työntekijöiden toistuva aikataulutettu testaus, suositeltu taajuus on kerran kuudessa kuukaudessa.

Jokaiselle henkilöstöryhmälle on luotava "Opiskeluasiakirjat", joiden mukaan testaus suoritetaan.

Määrittele kokeen läpäisyn ehdot, esimerkiksi:

• mahdollisten yritysten määrä (on suositeltavaa tehdä kaksi yritystä);
• läpäisypisteet (oikeiden vastausten lukumäärä tai %), esimerkiksi "koe on läpäissyt, jos sait 90 % oikeista vastauksista ja enemmän";
• motivaatio / demotivaatio (uusia standardeja otettaessa käyttöön ja ensimmäisen testauksen aikana ei ole suositeltavaa käyttää aineellista motivaatiota tai demotivaatiota);
• kohdeyleisö (testit jokaiselle työntekijäryhmälle);
• aika kokeen läpäisemiseen, esimerkiksi "aikaraja - 30 minuuttia";
• optimaalinen testausmenetelmä (kirjallisesti, verkossa, erityisjärjestelmien kautta - Google-lomakkeet jne.);
• fyysiset edellytykset kokeen läpäisemiseksi: esimerkiksi varaa erillinen huone ja anna kokeen toiminnot tilapäisesti muille työntekijöille.

Testien valmistelun jälkeen ne tulee testata - testaa yksi tai kaksi henkilöä tai ryhmä ihmisiä, jotka eivät tunne standardeja. Testauksen aikana tulee mitata, kuinka kauan testin suorittaminen kesti ja kuinka monta oikeaa vastausta saatiin yhteensä. Jos kolmessa minuutissa henkilö vastasi oikein 80–90 % kysymyksistä (keskimäärin 30–50 kysymystä), testi ei läpäise hyväksyntää ja on valittava muut kysymykset tai vastaukset. Hyväksyntä auttaa myös arvioimaan kokeen läpäisemiseen tarvittavan todellisen ajan. Tässä tapauksessa sinun tulee antaa enintään 30 sekuntia vastata kysymykseen. Tietävä ihminen ei ajattele pitkään, mutta jos aikaa on paljon, syntyy "epäterveitä epäilyksiä" tai on mahdollista löytää vastauksia muista lähteistä.

Alla on lyhyt esimerkki testauksesta.

Hyvä kollega!

Edessäsi on koetehtävä "asiakaspalvelustandardin" tuntemukseen.

Sinulla on ___ minuuttia aikaa suorittaa testi. Testi koostuu ___ kysymyksestä, joissa jokaiseen kysymykseen on useita mahdollisia vastauksia. Varatuksi ajaksi sinun on valittava yksi vaihtoehto ehdotetuista vastauksista jokaiselle kysymykselle. Lue kysymykset huolellisesti, koska joskus oikea vastaus kuulostaa "kaikki vaihtoehdot ovat oikein" tai "oikeaa vastausvaihtoehtoa ei ole". Ohjaa vain tietosi palvelustandardista äläkä yritä arvata oikeaa vastausta. Jos et tiedä vastausta kysymykseen, siirry seuraavaan.

Pisteitäsi arvioidaan seuraavalla asteikolla:

• 90% oikeita vastauksia - testi on hyväksytty, tulos lasketaan.
• 89 % tai vähemmän oikeista vastauksista edellyttää kokeen uusimista.

Jokaisella työntekijällä on oikeus suorittaa koe uudelleen.

Kolmas kysymys: mitä työntekijä tekee?

Yrityksen on epäilemättä ymmärrettävä, miten kaikki toimii kentällä. On erittäin tärkeää pitää sormi pulssissa ja olla tietoinen jokaisen työn tuloksen syistä. En puhu siitä, että seurantaprojektien käynnistäminen vaatii suuria budjetteja, vaan siitä, että palveluanalytiikan taito on sinänsä monimutkainen asia. Sinun on katsottava lukuja eri näkökulmasta kuin vain "palvelutaso ylös tai alas" (luottakaa minuun, 90% ajasta tämä on ajanhukkaa). Sinun on ymmärrettävä näiden suuntausten ilmaantumisen luonne - palvelutason kasvu tai lasku, mikä on paljon vaikeampaa.

Kuvitellaan, että saat esimiesenä ”mysteerishoppaajan” tai videovalvonnan avulla esimerkiksi tutkimuksen tulokset, jossa lukee, että ”palvelu on laskenut viisi pistettä sadasta”. Seuraavassa esitetään tärkeimmät standardit, jotka putosivat merkistä, jotka johtivat tähän tulokseen. Nämä tiedot ovat kuitenkin erittäin riittämättömiä oikeiden johtamispäätösten tekemiseen. Monet johtajat pysähtyvät usein tähän ja lähettävät laajan viestin ympäri yritystä teemalla "Ole hyvä ja nosta seuraavat standardit...". Kokemuksen mukaan tällaisen johtamisen väliaikainen vaikutus riippuu vastuuhenkilöiden motivaation vahvuudesta: "mitä menetän, jos en korjaa sitä." Pitkän aikavälin vaikutus on valitettavampi: parhaimmillaan tämä johtaa standardien keinotekoiseen täyttämiseen ja pahin - keskustoimistoon liittyvä negatiivinen, joka on pelottavaa kiistää, lähetetään asiakkaita.

Kuinka tulkita tutkimustuloksia oikein? Tälle on omistettu erillinen osio, mutta jotta tarina ei jää kertomatta, annan yhden oikeista vaihtoehdoista tapahtumien ratkaisemiseen ja kehittämiseen. Joten saatuaan tutkimuksen tuloksen johtaja pyytää näyttämään hänelle tulokset jokaisesta sijainnista / alueesta jne. Hän tarkastelee indikaattoreita "tyypillisen" ongelman näkökulmasta, toisin sanoen hän yrittää selvittää: ongelma standardin toteutuksessa esiintyy kaikilla tai tietyllä alueella / paikassa. Johtaja löytää seuraavat ongelman muunnelmat:

• Standardi on huonosti toteutettu kaikkialla - tämä on järjestelmävirhe (standardi on raportoitu väärin keskustoimistosta). Sitten johtaja asettaa tehtäväksi viimeistellä ja kääntää standardin uudelleen työntekijöille.
• Standardi on huonosti toteutettu vain yhdellä alueella - palvelun ongelma on paikallinen. Sitten johtaja työskentelee tämän alueen johtajan kanssa ja jakaa kokemuksia muista menestyneistä alueista.

Palataan kolmanteen kysymykseen. Mieti, mitä työkaluja voit säännöllisesti ohjata palvelun taso paikoissa. Vuonna 2020 yleisimmät palvelun hallinnan työkalut ja menetelmät ovat:

1. "Salainen ostaja";
2. automaattinen ja manuaalinen videon validointi (videotallenteiden analyysi paikoista), automaattinen ja manuaalinen äänentarkistus (äänitallenteiden analyysi paikoista);
3. sisäinen ja ulkoinen tarkastus.

Jokaisella työkalulla on hyvät ja huonot puolensa, minkä vuoksi markkinajohtajat käyttävät usein useita työkaluja samanaikaisesti. Harkitse kunkin palvelututkimusmenetelmän etuja ja haittoja.

1.1. Mystery Shopper -ohjelma, haitat:

• suhteellisen korkeat kustannukset;
• tarvitaan useita toistoja;
• henkilöstön ja johtajien vastustus ohjelmaa kohtaan (henkilöstö näkee tämän heidän "valvontana");
• vaikeus valita "mysteeriostoksia" (harvat ihmiset, jotka vastaavat vaadittua profiilia);
• kyselylomakkeen parametrien tulee vastata alan suuntauksia;
• arviointiparametrien tulee olla tärkeitä asiakkaille - joskus tarvitaan laadullista ja kvantitatiivista lisätutkimusta;
• pieni määrä parametreja arviointia varten, koska todentaja voi muistaa ja arvioida jopa 30 kohdetta.

1.2. Mystery Shopper -ohjelma, edut:

• yrityksen johto näkee työntekijöiden työn ulkopuolelta, mahdollisten ostajien silmin;
• kyky saada tiettyjä tuloksia, "digitoida palvelu" - nähdä palvelun suorituskyky numeerisina ja prosentteina;
• voit rakentaa yrityksen kehitysstrategian näiden indikaattoreiden perusteella;
• kyky vertailla palveluindikaattoreita omassa yrityksessäsi ja kilpailevissa organisaatioissa;
• mahdollisuus saada asiakkaan subjektiivinen mielipide ja sisällyttää arviointiin todellisille asiakkaille tärkeät parametrit.

2.1. Automaattinen ja manuaalinen äänen ja videon validointi, haitat:

• menetelmän suhteellisen korkeat kustannukset;
• validointiin käytetty pitkä aika;
• vanhentuneiden tietojen vastaanottaminen (esimerkiksi jos ääni- ja videomateriaalia toimitetaan massana kuun lopussa);
• subjektiivista vaikutelmaa on mahdotonta määrittää asiakas palvelusta (voidaan suunnilleen ymmärtää epäsuorilla merkeillä).

2.2. Automaattinen ja manuaalinen äänen ja videon validointi, edut:

• vastaanotettujen tietojen luotettavuus ja luotettavuus - väärennettyjen tietojen puuttuminen, mahdollisuus tarkistaa tiedot (tarkistaa video, kuunnella ääntä);
• vastaanotettujen tietojen tarkkuus, kyky litteroida työntekijöiden päälauseet (hyödyllinen asiakaspalvelun parhaiden käytäntöjen löytämisessä);
• mahdollisuus nähdä henkilökunta todellisissa olosuhteissa;
• henkilökunta ei vastusta, kuten Mystery Shopper -menetelmässä.

3.1. Ulkoinen ja sisäinen tarkastus, haitat:

• mahdollinen tietojen väärentäminen, tarkastajan ja todentajan välisen salaisen yhteistyön todennäköisyys, koska tarkastus suoritetaan avoimesti;
• henkilövastus (kuten Mystery Shopper -menetelmässä), mahdollinen este tarkastukselle.

3.2. Ulkoinen ja sisäinen tarkastus, edut:

• on helppo löytää tilintarkastaja, joka voi olla joko ulkoistusyrityksen työntekijä tai "mysteeriostos" tai tarkastettavan yrityksen työntekijä, jos tilintarkastus suoritetaan yksin;
• menetelmän yksinkertaisuus: pääsääntöisesti auditointi ei vaadi monimutkaista valmistelua (poikkeus on ravintola-alan monimutkainen auditointi, esimerkiksi keittiökalusteiden auditointi);
• voi sisältää suuren määrän parametreja, koska todentajalla on useimmiten muistilista tai tabletti, jota hän voi käyttää avoimesti.

Harkitse erikseen ohjelmaa "Mystery Shopper". Tämä on soitin, joka syntyi yli viisikymmentä vuotta sitten Amerikassa, 1970-luvulla. Tämä menetelmä näyttää muita paremmin koko yrityksen suunnitteleman palvelun ketjun ja teknologian. Tämä työkalu osoittautui erittäin onnistuneeksi kaikkiin puutteisiin, koska sen avulla voit seurata alusta loppuun yrityksen alun perin suunnittelemaa palveluketjua. Esimerkiksi tietyt palvelustandardit keksittiin: ensin täytyy tervehtiä asiakasta, sitten tarjota hänelle jotain, sitten käsitellä hänen vastalauseitaan ja lopuksi palvella kassalla. Samalla ”mysteerishoppailijan” avulla voit seurata palvelun koko liiketoimintaprosessia ja koko asiakkaan polkua, jotta näet mitä todella tapahtuu. Tästä näkökulmasta työkalu on erittäin onnistunut.

Samalla on tärkeää pohtia, mitä sisäiset asiakkaat odottavat vastaanotetulta tiedolta. Palvelupäällikkönä sinun on ymmärrettävä, että sinun lisäksi sinun on tyydytettävä kolme muuta asiakasta. Uskokaa minua, niitä tulee varmasti olemaan kolme - ei enempää eikä vähempää. Yksi työntekijä voi edustaa useita asiakkaita, mutta kokoukseen voi tulla myös kokonainen joukko saman asiakkaan etuja edustavia kollegoita. Niitä tulee kuitenkin aina olemaan kolme.

Nämä "kolme asiakasta" ovat markkinointiosasto, henkilöstöosasto ja käyttöosasto.

Palvelupäällikkönä sinun on erittäin tärkeää ymmärtää, kuka projektiarvion pyytää, koska kommunikointi näiden osastojen kanssa rakennetaan eri tavalla.

1. Henkilöstöosaston tehtävinä on työntekijöiden motivointi ja koulutus, mittareiden sisällyttäminen palkkalistoihin.
2. Tehtävät markkinointi — tuotemerkin edustus, tarvittavan merchandisingin läsnäolo paikoissa, visualisointi (muistutan, puhumme vain ohjaustoiminnosta).
3. Käyttöosaston tehtävinä on valvoa toimenpiteiden toteutusta, saada "ohjauspaneeli" prosesseihin, jotta aina ymmärretään mitä kentällä tapahtuu.

Miten näiden kolmen asiakkaan raportit eroavat toisistaan? Siellä on työntekijä, joka oli motivoitunut, koulutettu, testannut tietonsa ja tekee kaiken niin kuin pitää. Ymmärtääkseen, että yritys on palvelukeskeinen, on ymmärrettävä, pitääkö asiakas siitä. Joten tätä varten sinun on tiedettävä vastaus neljänteen kysymykseen: mitä asiakas ajattelee siitä, mitä yritys keksi?

Neljäs kysymys: mitä asiakas ajattelee?

Asiakkaan mielipiteiden tietäminen on nyt trendi markkinoilla. Tämän uskotaan olevan tärkein kysymys palveluhenkiselle tai sellaiseen titteliin pyrkivälle yritykselle. Tämä on kuitenkin harhaanjohtavaa. Edellä lueteltujen neljän asian joukossa ei ole yhtään enemmän tai vähemmän tärkeää – ne ovat kaikki samanarvoisia ja jokaiseen asiaan on kiinnitettävä riittävästi huomiota ja aikaa. Muuten et ole palvelukeskeinen yritys.

Jos puhumme erilaisista tutkimustyökaluista, niitä on vielä enemmän:

• kvantitatiiviset asiakaskyselyt (henkilökohtainen, puhelin,
  Internetissä IVR: n avulla);
• kvalitatiivinen tutkimus - syvähaastattelut ja kohderyhmät;
• Mystery Shopping "Salainen ostaja").

Erilaisten työkalujen lisäksi on olemassa monia menetelmiä niiden digitalisointiin: NPS (Net Promoter Score) -indeksi, tyytyväisyysindeksi, työpanosindeksi jne.

Nuorten teknologioiden, kuten NPS-indeksin, tyytyväisyysindeksin rinnalla näemme myös sellaisia ​​tunnettuja menetelmiä kuin Mystery Shopping, joka on kokenut monia muutoksia sadan vuoden aikana. Tämä työkalu on mielenkiintoinen, koska osaavissa käsissä sen avulla saat vastaukset kaikkiin neljään palvelua koskevaan kysymykseen. Se on kvantitatiivisen ja laadullisen tutkimuksen symbioosi, joten Mystery Shopper -ohjelmaan voidaan tuoda erilaisia ​​liiketoimintatavoitteita. Tämä on kuitenkin tehokasta vain, jos käytät työkalua oikein. Esimerkiksi Mystery Shopper -ohjelman tarjoajien yhdistys - MSPA, jossa kaikille menetelmäntarjoajille on kehitetty koodi.

Kriteerit, jotka on otettava huomioon valittaessa toimittajaa Mystery Shopper -projektiin:

1. Palveluntarjoaja toimii rotaatiomallissa. Tämä tarkoittaa, että jokaisen käynnin suorittaa eri henkilö. Kun lähetämme uusia ihmisiä tutkimukseen, he ovat todennäköisemmin todellisia asiakkaita. Kyselyn tulosten perusteella voimme siis kysyä heiltä, ​​mitä he ajattelevat näkemästään. Näin ollen palvelutason mittaamisen lisäksi saamme vastauksen myös neljänteen kysymykseen: mitä asiakas ajattelee palvelusta? Siksi "mysteeriostosten" kyselylomakkeet koostuvat useista lohkoista: palvelustandardien mittauslohko, tyytyväisyyslohko ja joskus lisätään myös NPS-lohko. Tämä on välttämätöntä asiakaspalautteen saamiseksi ja kuluttajan mielipiteen ymmärtämiseksi palvelusta. Tietoja käytetään analyyttisissa raporteissa, ja niitä yhdistämällä voidaan tunnistaa malleja ja tehdä monia johtopäätöksiä palvelusta.
2. On mahdollista rakentaa avoin järjestelmä. Monet markkinoilla olevat toimittajat työskentelevät ammattimaisten ohjelmistojen (ohjelmistojen) parissa. Mystery Shopper -projektiin on ilmestynyt erikoisohjelmistoja sadan vuoden ajan. Näin jokainen asiakas voi tarkastella online-tuloksia käyttämällä omaa käyttöoikeustasoaan. Lisäksi tällaiset järjestelmät ja ohjelmat voivat toteuttaa työntekijöiden koulutusta ja erilaisia ​​kyselyitä heidän tyytyväisyydestään.

Lisäksi järjestelmä voi jonkin ajan kuluttua, esimerkiksi päivässä, luoda temaattisen testin työntekijä ja lähetä hänelle linkki kokeeseen, joka on suoritettava tietyn ajan kuluessa aika. Työntekijä vastaa kysymyksiin, ja näin yritys hallitsee, kuinka paljon hän on perehtynyt siihen materiaaliin, johon hän on koulutettu.

Kyselylomakkeen avulla yritys voi saada tietoa työntekijöiden tyytyväisyydestä. Jos "mysteeriostokselta" tulee negatiivista palautetta, esimerkiksi myyjä oli huonolla tuulella, järjestelmä tarjoaa hänelle välittömästi linkin, jossa hän voi tehdä tyytyväisyyskyselyn ymmärtääkseen ja selvittääkseen miksi hän oli huonolla tuulella ja mitä asialle voidaan tehdä tehdä. Ehkä osaston johtaja on vaihtunut, joten koko henkilökunta on huonossa kunnossa. mieliala. Meidän on siis työstettävä sitä, eli löydettävä ongelma ja ratkaistava se.

Jos yrityksellä on työkalut vastata jokaiseen neljään kysymykseen säännöllisesti, se voi kutsua itseään palvelukeskeiseksi.

[…] On tärkeää ymmärtää, että tällä hetkellä yritys voi saada kauheaa palvelua ja pääsee vain palvelun tielle. Mutta samalla yritys voi olla jo palvelukeskeinen, koska se rakensi polkunsa heti vastaamaan neljään palvelua koskevaan kysymykseen. En kuitenkaan voi hyväksyä sitä, että yritys, joka epäonnistuu jollakin neljästä osa-alueesta, ei ole enää palvelusuuntautunut. Yritys ei ehkä onnistu yhdessäkään kysymyksistä, mutta pääasia on, että se työstää asiaa ja alkaa saada vastauksia, mikä tarkoittaa, että se tietää miten edetä.

Haluan muistuttaa, että on tärkeää aina kysyä itseltäsi nämä neljä kysymystä. Jos yrityksellä on systemaattiset vastaukset näihin neljään kysymykseen, se voi rakentaa palvelun. Tällainen yritys on keskittynyt palvelun rakentamiseen, se on palvelukeskeinen.

Kilpailu asiakkaiden houkuttelemisesta kovenee, joten palvelun laatu on nykyään tärkein etu liiketoiminnassa. Kirjan kirjoittajat jakavat vuosien kokemuksensa palvelualalla ja käytännön työkaluistaan. Kirja on hyödyllinen liike-elämälle, yritysten ylimmälle johdolle, kaikille asiakaskokemuksen rakentamisesta vastaaville esimiehille, työntekijöille, jotka haluavat parantaa asiakaspalvelua.

Ostamaan kirjan