Kuinka johtajat ja työntekijät katsovat itseään ulkopuolelta rakentaakseen unelmayritystä

Tanskalaisen brändäys- ja johtamiskonsultin Martin Lindstromin mukaan yritykset vajoavat hitaasti dogmiin. Tilanteen korjaamiseksi sinun on katsottava tapahtuvaa eri näkökulmasta ja palautettava terve järki organisaatioon.

Tämä näennäisesti yksinkertainen lähestymistapa toi Lindströmille maailmanlaajuisen mainetta: Time-lehti jopa mukanaMartin Lindstrom / Aika hänet maailman 100 vaikutusvaltaisimman ihmisen joukossa. Tanskalaisen uusi kirja, The Department of Common Sense. Miten päästä eroon byrokratiasta, merkityksettömistä esitelmistä ja muusta yrityshölynpölystä "julkaisee venäjäksi kustantamo" MIF ". Lifehacker julkaisee hänen luvallaan otteen yhdeksännestä luvusta.

---

Sana "häkki" muistuttaa 1950-luvun mustavalkoista elokuvaa "In a Cage" vankilasta, jossa on aggressiivinen vartija ja varkaat, jotka on vangittu epäoikeudenmukaisesti selliin (ehkä se oli liikaa). Myös "häkissä" on hyvä kuvaus työskentelystä yhdeksässä kymmenestä yrityksestä, tietävätkö he sen tai eivät.

Ehkä tämä on myös yksi niistä tekijöistä, jotka vaikuttavat siihen, että noin viidennes kaikista yritysten aloittaminen, Small Business Administrationin julkaisemien tilastojen mukaan, palavat loppuunPatricia Schaefer, "Miksi pienyritykset epäonnistuvat: 7 parasta syytä käynnistys epäonnistumiseen", Business Know-how, 22. huhtikuuta 2019 Ensimmäisenä vuonna puolet uusista startupeista epäonnistuu viiden vuoden sisällä, ja vain kolmasosa startupeista onnistuu pysymään pinnalla yli kymmenen vuotta.

Ainakin puolet maailman yrityksistä on kriisissä – he eivät vain tiedä siitä. Siksi ensimmäinen tehtäväni kentällä ei ole muuttua, vaan tehostaa tarve heissä. Ja ennen kuin menemme pidemmälle, haluan jakaa tutkimuksen, josta luin kanoista.

Tutkijat pitivät ryhmän kanoja neljässä erillisessä häkissä kuuden kuukauden ajan. Kun he vihdoin avasivat häkkinsä odottaen lintujen ryntäävän ulos etsimään vapautta, kanat ottivat muutaman arka askeleen eteenpäin ja palasivat sitten takaisin. Se on koko "suuri pako". Tiedemiehet olivat tästä hyvin yllättyneitä.

Toisessa osassa tutkimusta tiedemiehet yrittivät selvittää, kuinka kanat houkutellaan ulos häkeistään, jotta ne pysyisivät ulkona, ja päättivät, että paras tapa tehdä tämä oli houkutella ja palkita niitä maissinjyvällä.

Tutkijat majoittivat ensin neljä kanan häkkiä pieneen, suljettuun tilaan. He laittoivat kaksi häkkiä huoneen toiselle puolelle ja kaksi muuta toiselle, metrin etäisyydelle toisistaan. Mihin maissinjyvät pitäisi laittaa? Keskellä huonetta, yhtä etäisyydellä kaikista soluista? Sisällä soluja?

Mikään näistä strategioista ei toiminut. Kanat tuijottivat maissia keskellä huonetta, mutta eivät liikahtaneet. He nokkivat maissia häkkeihinsä, ei sen enempää. Sitten tutkijat hajottivat jyvät 3-5 senttimetriä kunkin solun reunasta. Ja pian kanat uskalsivat mennä ulos maistamaan herkkua. Tämä osoittautui tarpeelliseksi.

Mielestäni tämä "kanasoluoireyhtymä" kuvaa näitä pieniä, kohtalaisia ​​muutoksia Todella tehdä työtä. Toimitusjohtajat puhuvat mielellään "isosta kuvasta" siitä, missä heidän organisaationsa on kymmenen vuoden kuluttua. Mutta vakavasti, ketkä hänen työntekijöistään vaikuttavat erityisesti juuri nyt?

Tavallinen työntekijä työskentelee tehtävässään keskimäärin enintään viisi vuotta, yleensä pidempään kuin toimitusjohtaja ja talousjohtaja. Mitä jos toimitusjohtajat keskittyisivät siihen, missä yritys olisi vuoden tai kahden kuluttua? Tämä visio vaikuttaa kaikkiin paljon enemmän.

Kanahäkkisyndrooma osoittaa, että tervettä järkeä koskevat muutokset tehdään parhaiten pienin, havaittavissa, välittömin ja välittömin askelin. Jos ehdotetut muutokset ovat liian suuria, rohkeita tai kunnianhimoisia, pelko tuntemattomasta on vain vahvistuminen, joten useimmat yritykset tai pikemminkin niiden työntekijät vastustavat muutosta ja hylkäävät heidän.

Tästä syystä, kun aloitan työskentelyn tämän tai tuon organisaation kanssa, yritän ennen kaikkea aktivoida muutoksen tarpeen. Missä yritykseltä puuttuu selkeästi terve järki? Kuten aiemmin sanoin, jotta voin määrittää muutosvastusasteen, keskustelen mahdollisimman monen työntekijän kanssa. Näiden keskustelujen aikana näytän ihmisille yleensä valokuvasarjan, joka toimii epävirallisena Rorschach-testinä.

Yhdessä kuvassa näkyy ahtaaseen huoneeseen lukittu mies, joka näyttää uupuneelta ja klaustrofobselta. Toisessa näkyy äiti ja isä aktiivisesti elehtivän ja huutavan lapselle. «Mikä näistä kuvista kuvaa parhaiten sitä, millaista täällä on työskennellä? Minä kysyn. — Kumpi sopii parhaiten yritysympäristöön?»

Jos suurin osa työntekijöistä on samaa mieltä siitä, että valokuva huutaa vanhemmat kuvaa mahdollisimman tarkasti yrityksen ilmapiiriä, sitten keskustelemme heidän kanssaan, mitä epäjohdonmukaisuuksia he näkevät johdon toiminnassa ja miten tilannetta voidaan heidän mielestään muuttaa parempaan suuntaan. Nämä valokuvat eivät ainoastaan ​​edistä vuoropuhelua, vaan myös usein osoittavat ja herättävät työntekijöissä tunteita, joita heidän olisi muuten paljon vaikeampi ilmaista.

Yleensä kysyn lisäkysymyksiä: Millainen on ensivaikutelmasi yrityksestä useiden viikkojen tai kuukausien työskentelyn jälkeen? Mitä toivoit saavuttavasi tai mitä panostat, kun sinut palkattiin? Lisäksi kysyn työntekijöiltä muutoksen perinnöstä yrityksessä. Onko työstämäsi projekti onnistunut? Miksi kyllä ​​tai miksi ei?

Usein huomaan, että muutoksen aikaansaamisesta vastaava henkilö tai tiimi on valinnut selvästi epätyypillisen polun.

He ottivat riskejä, rikkoivat sääntöjä ja heikensivät perinteistä ajattelua. Tallennan nämä esimerkit tarjotakseni malleiksi, jotka voivat nopeuttaa yrityksen muutosta. Kahden tai kolmen viikon kuluttua se avautuu vähitellen. todellinen organisaatiorakenne. Olen myös alkanut ymmärtää selkeästi, kuinka yritys selviää muutoksesta.

Tyypillisesti terveen järjen ongelmat näkyvät välittömästi, vaikka joskus yritykset ovat haluttomia harkitsemaan edes pienten, järkevien tai ilmeisten muutosten tekemistä. Tulin tähän johtopäätökseen tapaamisessani yhden maailman suurimmista muovipullojuomien valmistajan huippujohtajien kanssa.

Pidimme seminaarin, jossa otimme esiin asiakkaiden tarpeet ja pohdimme, kuinka tärkeää on tuntea ja ymmärtää ne. Yksi yrityksen ylimmistä johtajista nosti kätensä. Hän sanoi sen ihana ymmärtää asiakkaitaan, mikä on herättänyt keskustelua muovin arjen käytöstä, ilmastonmuutoksesta ja ympäristölle eniten haitallisista tekijöistä.

Hieman yllättäen ylin johtaja syytti kuluttajat. "Jos ihmiset haluavat vähemmän muovia elämäänsä, mikä estää heitä lopettamasta muovipullojen käyttöä?" - hän väitti.

Hämmästyneenä pyysin häntä selittämään näkemyksensä. "Kuule", hän sanoi, "ei kukaan kukaan ei pakota käytä muovipulloja. Jokaisella meistä on aina mahdollisuus valita." Muistutin häntä siitä, että monissa osissa maailmaa vesivarat ovat rajalliset ja että osissa Afrikkaa ja Aasiaa ei ole vaihtoehtoa muovipulloissa olevalle vedelle. "Myös entä juusto, jonka paloja on kääritty muovikelmuun? Kysyin. "Onko tämä myös kuluttajien vika?" "Kyllä", hän sanoi. - He ei pitäisi osta tämä juusto, jos et halua!"

Sillä ei ollut väliä mitä sanoin tai miten vastustin. Hän oli horjumaton vakuuttunut siitä, että kuluttajat ovat täysin vastuussa muovin kertymisestä kaatopaikoille ja valtameriin ympäri maailmaa. En suostunut. Eikö hän ymmärrä, että hänen yrityksensä valmistaa muovia - ainakin suurimman osan siitä? Minun mielipiteelläni ei myöskään ollut hänelle merkitystä. Kumpikaan meistä ei nähnyt tilannetta toisen silmin.

On selvää, että ylimmän johdon säälimätön dogmaattinen asenne häiritsee tervettä järkeä, varsinkin kun on kyse kuluttajien huolista ympäristöstä.

Mutta takaisin käsitteeseen "häkissä". Missioni on saada yritykset katsomaan itseään ulkopuolelta. Tässä on muutamia yksinkertaisia ​​harjoituksia, jotka helpottavat tätä tehtävää.

Ensimmäisen harjoituksen aikana sain inspiraationsa teollisesta muotoilijasta ja kirjailijasta AIChE Bersel, kokoan kaikki huoneeseen ja jaettuani kyniä ja paperia pyydän sinua piirtämään muotokuvan istuvasta miehestä lähellä. Jos tehtävä tuntuu liian helpolta tai primitiiviseltä, et todennäköisesti ole koskaan törmännyt siihen. Jotta voit piirtää jonkun muotokuvan, sinun on katsottava suoraan henkilön kasvoihin ja piirtäjään sinäpitäisi tehdä samoin.

Tämä katsepeli rakentaa välittömästi empatiaa, varsinkin maailmassa, jossa olemme kiinni puhelimen näytöissämme ja harvoin katselemme muita.

Useimmissa tapauksissa työntekijöiden luovuttamat piirustukset ovat vain katastrofi (ne kaikki näyttävät jonkinlaisilta merihirviöiltä), mutta siitä ei ole kysymys. Harjoituksen tavoitteena on vahvistaa työntekijöiden empatiaa.

Toisessa harjoituksessa jaan työntekijöille snapshot-kameroita ja pyydän heitä kuvaamaan jotain, joka viittaa terveen järjen puutteeseen yrityksen toiminnassa.

Kyseessä voivat olla matkakulut, jotka yritys maksaa kuukausilta, tai kuvakaappaus puhelinkeskuksen näytöstä, mikä osoittaa, että asiakkaan piti täyttää kuusi erilaista lomaketta peruuttaakseen luottokortin. Työntekijät julkaisevat sitten nämä valokuvat ilmoitustaululle ja liittävät niihin lyhyen kuvauksen ongelmasta, kuten "Yksi asiakas joutui täyttämään puoli tusinaa eri lomaketta ja odottamaan kolme viikkoa luottokorttimme peruuttamista».

Kahden viikon sisällä näitä kuvia saattaa ilmestyä ilmoitustaululle yli tusina. Luokittelen ne. Ensimmäistä kutsutaan esimerkiksi terveen järjen puutteeksi laskunmaksuosastolla, toista on terveen järjen puute asiakkaiden auttamisessa kriisitilanteissa ja kolmas on matkan hyväksyminen.

Näin voit nopeasti tunnistaa, missä terve järki puuttuu yrityksen toiminnasta. Muistatko sen huono-onnisen television kaukosäätimen? Jos näin on, muista, että ongelmat sisällä yritykset yleensä ilmestyvät ulkopuolella.

Sitten ilmoitustaulun valokuvien avulla rakennamme ylimmän johdon kanssa mielikuvaa ihanteellisesta yrityksestä - tosin ennen Sen sijaan kerron heille, että ensin meidän on tietysti ratkaistava kaikki maalaisjärjen ongelmat liitutaulu.

Kuten selitin, johdon ja työntekijöiden on ymmärrettävä kollegoidensa ja asiakkaidensa tuska, olipa kyseessä sitten markkinointijohtaja, joka on ylittänyt luottokorttirajan. koska yritys ei korvannut hänelle matkakuluja tai hotellivieraalle, joka pitkästä lennosta kyllästyneenä joutuu käymään pieniä keskusteluja tiskillä olevan työntekijän kanssa rekisteröinti.

Keskimääräinen työntekijä on keskimäärin korkeintaan viisi vuotta työssään, yleensä pidempään kuin toimitusjohtaja ja talousjohtaja.

Eikö siis ole parempi, että toimitusjohtaja keskittyy siihen, missä hänen yrityksensä on vuoden tai kahden kuluttua?

Miten ihanteellinen yritys ratkaisisi tällaiset ongelmat? Mikä yksi sana kuvaa yrityksen missiota ja määrittelee selkeästi sen tavoitteen? Volvolla tämä sana on "turvallisuus". Googlessa - "haku". Disneyssä se on "taikuutta". Dorchester Collection on "kultti". Maerskilla se olisi "yhden kosketuksen" - viittaus täysin uuteen tapaan olla vuorovaikutuksessa asiakkaiden kanssa. Swiss International Air Lines on "sveitsiläinen" ja Cath Kidston on "huoleton".

Mikä sana luonnehtii yritystäsi? "Reagointikykyä"? Kylmäverinen? "Ihmiskunta"? Etsi sellainen sana - ja julista se. Jos se on "inhimillisyyttä", pyri tuomaan se esiin kaikissa tapaamisissasi ja vuorovaikutuspisteissäsi asiakkaiden kanssa ja anna tämän laadun ohjata kaikkia yrityksen päätöksiä ja aloitteita.

Valitsemalla yhden sanan (joka edustaa ihanteellisesti yhtä tai toista etua) sinun on nostettava rimaa, parannettava työympäristöä ja parannettava vuorovaikutusta asiakkaita ja samalla anna itsellesi carte blanche jatkopyrkimyksiin luoda työympäristö, jossa työntekijöiden ei tarvitse jatkuvasti etsiä hyväksyminen. Edullisimmissa olosuhteissa "inhimillisyydestä" tulee itsensä toteuttava ennustus.

Yleensä yritä murtautua ulos häkistä. Ole ihminen!

Jos haluat tehostaa yritystäsi tai vain päästä eroon tyhmistä työsäännöistä, Common Sense Department on ehdottomasti harkitsemisen arvoinen. Martin Lindstrom näyttää, kuinka selviytyä yritysten byrokratiasta ja voittaa absurdi.

Osta kirja