Mitkä ristiriidat auttavat työssä ja miten puolustaa asian etua

Kiistat nähdään usein epärakentavina ja vaarallisina. Ehkä tosiasia on, että ne tarkoittavat yleensä riitoja ja välienselvittelyjä. Mutta konfliktit voivat myös olla rakentavia, sanoo Adam Grant, psykologi ja professori Wharton School of Businessista.

Kirjassa Think Again. Tiedon voima tietämättömyydestä”, hän selittää, miksi erimielisyys ei ole uhka, vaan mahdollisuus oppia. Lifehacker julkaisee otteen neljännestä luvusta kustantajan "MYTH" luvalla. Se puhuu merkityksellisen keskustelun arvosta.

---

Piispan suuren perheen kaksi nuorinta poikaa tekivät aina kaiken yhdessä. Yhdessä he alkoivat julkaista sanomalehteä ja kokosivat oman painokoneen. Avasimme polkupyöräpajan ja aloimme valmistaa omia polkupyöriä. Ja investoituaan monta vuotta mahdottomalta vaikuttavan tehtävän ratkaisemiseen he keksivät ensimmäisen lentokoneen.

Wilber ja Orville Wright kiinnostuivat David McCullough, The Wright Brothers (New York: Simon & Schuster, 2015); Tom D. Crouch, The Bishop's Boys: A Life of Wilbur and Orville Wright (New York: W. W. Norton, 2003); James Tobin, To Conquer the Air (New York: Free Press, 2003); Peter L. Jakab ja Rick Young, toim., The Published Writings of Wilbur and Orville Wright (Washington, DC: Smithsonian, 2000); Fred Howard, Wilbur ja Orville: Wright-veljesten elämäkerta (New York: Ballantine, 1988).

lentävät koneet, kun isäni toi kotiin leluhelikopterin, mutta se hajosi. Ja sitten he tekivät omansa. Sitten siirryttiin yhteispeleistä yhteistyöhön, yhdessä pohdittiin lennon mahdollisuutta. Heidän välillään ei koskaan ollut kilpailua, kuten veljien kohdalla. He jopa "ajattelivat yhdessä", Wilberin mukaan. Ja vaikka projekti käynnistettiin hänen puolestaan, kaikkien keksintöjen tekijä jaettiin puoliksi. Kun tuli aika päättää, kenelle lentää Kitty Hawkiin, heitettiin kolikko.

Uusi ajattelu syntyy usein vanhoista yhteyksistä. Koomikko Tina Fey ja Amy Poehler ovat tunteneet toisensa nuoruudestaan ​​lähtien - heistä tuli heti ystäviäJesse David Fox, "Tina Feyn ja Amy Poehlerin parhaan ystävyyden historia", Vulture, 15. joulukuuta 2015 improvisaatiotunnilla. Musiikki harmonia Beatlesissa muodostui jo aikaisemmin - lukiossa. Minuuttia sen jälkeen, kun yhteinen ystävä esitteli heidät toisilleen, Paul McCartney opetti joMichael Gallucci, "Päivä, jolloin John Lennon tapasi Paul McCartneyn", Ultimate Classic Rock, 6. heinäkuuta 2015 John Lennonin kitaralaulu.

Ben & Jerry Ice Cream Ice Cream Company aloittaa toimintansaRosanna Greenstreet, "Kuinka tapasimme: Ben Cohen ja Jerry Greenfield", Independent, 28. toukokuuta 1995 perustajien tuttavuudesta liikuntatunnilla seitsemännellä luokalla. Vaikuttaa siltä, ​​että yhteisen asian eteen tarvitaan vain hyvää ymmärrystä. Mutta todellisuudessa kaikki, kuten aina, on paljon monimutkaisempaa.

Yksi johtavista asiantuntijoista konflikteja - Organisaatiopsykologi Australiasta Karen Etty Jen. Konfliktilla tarkoitamme yleensä Karen A. Jehn, "Ryhmänsisäisen konfliktin etujen ja haittojen monimenetelmätutkimus", Administrative Science Quarterly 40 (1995): 256–82. suhdeongelmat - emotionaaliset yhteenotot, täynnä molemminpuolista ärsytystä ja aggressiota ja jopa töykeyttä. Olen kyllästynyt sinuun. Sanon lyhyesti, niin että sinulle valkenee, tyhmä sian kuono. Olet vain wc: ssä "Varattu!" huutaa.

Etty korosti myös tehtäväristiriitaa, eli ajatusten ja mielipiteiden törmäystä. Tällaiset väitteet puhkeavat, kun päätämme kumpi niistä ehdokkaita ota töihin, minne mennä päivälliselle ja anna lapselle nimeksi Gertrude tai Quasar. Kysymys kuuluu, ovatko molempien törmäystyyppien seuraukset erilaisia.

Ei niin kauan sitten kysyin tästä Piilaakson yli sadan uuden tiimin osallistujilta ja useita kertoja heidän yhteisen työnsä ensimmäisen kuuden kuukauden aikana. Vaikka he jatkuvasti kirosivat ja olivat eri mieltä mistään, heillä oli yhteinen mielipide konfliktin tyypistä. Projektien päätyttyä esimiehet arvioivat tiimien suoritusta.

Alhaisen tuottavuuden tiimit aloittivat ihmisten välisistä pikemminkin kuin tehtäviin perustuvista erimielisyyksistä. Työntekijät lähtivät heti mukaan riidellä ja olivat niin syventyneet keskinäiseen vihamielisyyteen, ettei se koskaan päässyt työhön liittyviin keskusteluihin. Joissakin tapauksissa suhteiden rakentaminen kesti kuukausia, ja kun ihmiset vihdoin alkoivat puhua keskeisistä päätöksistä, oli liian myöhäistä muuttaa suuntaa.

Mitä tapahtui korkean tuottavuuden ryhmissä? Kuten voitte kuvitella, heillä oli alussa vähän ihmisten välisiä konflikteja, ja yhteisen työn aikana heidän määränsä ei lisääntynyt. Mutta tehtäväristiriidat syntyivät välittömästi - ja työntekijät eivät epäröineet haastaa toistensa näkökulmia. Päästyään yhteiseen mielipiteeseen he valitsivat suunnan ja työskentelivät. Jos tilanne taas jännittyi, siitä keskusteltiin uudelleen.

Yhteensä käytetty Frank R. C. de Wit, Lindred L. Greer ja Karen A. Jehn, "The Paradox of Intragroup Conflict: A Meta-analyysi", Journal of Applied Psychology 97 (2012): 360–90. yli sata tutkimusta konfliktityypeistä, joihin osallistui yli kahdeksan tuhatta ryhmää. Näiden tutkimusten meta-analyysi on osoittanut, että ihmisten väliset konfliktit vaikuttavat negatiivisesti työn tuottavuus ja tehtävät ovat hyödyllisiä, koska ne lisäävät luovuutta ja tietoisia päätöksiä.

On esimerkiksi todisteita siitä, että lievät tehtäväkonfliktit alkuvaiheessa toivat alkuperäisiä ideoita kiinalaisille teknologiayrityksille. Jiing-Lih Farh, Cynthia Lee ja Crystal I. C. Farh, "Tehtäväkonfliktit ja luovuus: Kysymys kuinka paljon ja milloin", Journal of Applied Psychology 95 (2010): 1173–80. , Hollannin toimituspalvelut Carsten K. W. De Dreu, "Kun liian vähän tai liian paljon sattuu: todisteita tehtävien ristiriidan ja innovoinnin välisestä kaarevasta suhteesta ryhmissä", Journal of Management 32 (2006): 83-107. ja amerikkalaisissa sairaaloissa Robert S. Dooley ja Gerald E. Fryxell, "Päätöksen laadun ja sitoutumisen saavuttaminen erimielisyydestä: uskollisuuden hillitsevät vaikutukset ja pätevyys strategisissa päätöksentekoryhmissä, Academy of Management Journal 42 (1999): 389–402. . Yksi joukkueista tuli Kathleen M. Eisenhardt, Jean L. Kahwajy ja L. J. Bourgeois III, “How Management Teams Can Have a Good Fight”, Harvard Business Review, heinä-elokuu 1997, s. 77–85. johtopäätökseen, että "konfliktien puuttuminen ei ole harmoniaa, vaan välinpitämättömyys".

Ihmisten väliset konfliktit ovat muun muassa tuhoisia, koska ne häiritsevät uudelleenajattelua. Emotionaalisissa ristiriidoissa persoonallisuuksiin siirtymisen kanssa ihmisillä on taipumus saarnata intohimoisesti ideoitaan, syyttää vihamielisesti vastustajia ja hylätä kaiken, mikä ei sovi heidän maailmakuvaansa.

Tehtäväristiriita on rakentava monimuotoisuus mielipiteitä, jotka estävät sinua astumasta ylimielisyyden kierteeseen ja auttavat sinua pysymään nöyränä, epäilevänä ja kiinnostuneena jostakin uudesta. Tämä johtaa uudelleen ajattelemiseen ja tuo sinut lähemmäksi totuutta vahingoittamatta suhdetta.

Kyky käsitellä rakentavaa konfliktia on tärkeä taito, jota monet eivät koskaan opi.

Ongelmat alkavat jo varhaisessa iässä: vanhemmat järjestävät asiat suljettujen ovien takana, jotta lapset eivät loukkaantuisi. Mutta tutkimukset ovat osoittaneet, että aikuisten välisten tappeleiden tiheys ei vaikuta lasten akateemiseen, sosiaaliseen ja emotionaaliseen kehitykseen.

Sillä on merkitystä, kuinka kunnioittavasti äiti ja isä käyttäytyvät konfliktien aikana, ei sillä, kuinka usein heillä on erimielisyyksiä. Lapset, joiden vanhemmat keskustelevat kiistanalaisista asioista rakentavasti, tuntevat olonsa rauhallisemmaksi peruskoulussa ja osoittavat seuraavina vuosina Kathleen McCoy, E. Mark Cummings ja Patrick T. Davies, "Rakentava ja tuhoava avioliitto, emotionaalinen turvallisuus ja lasten prososiaalinen käyttäytyminen", Journal of Child Psychology and Psychiatry 50 (2009): 270–79. halu auttaa ja myötätunto luokkatovereita kohtaan.

Rakentava argumentti ei ole vain merkki sivistyneestä. Hän kehittyy luova suonen. Klassisessa tutkimuksessa todettiin, että luovimmilla arkkitehdeillä, toisin kuin heidän tekniikkataitoisilla mutta vähemmän kekseliäisillä luokkatovereillaan, oli perhe Donald W. Mackinnon, "Persoonallisuus ja luovan potentiaalin toteutuminen", American Psychologist 20 (1965): 273–81. lisää kitkaa.

Yleensä ne kasvoivat Paula Olszewski, Marilynn Kulieke ja Thomas Buescher, Perheympäristön vaikutus The Development of Talent: A Literature Review, Journal for the Education of the Gifted 11 (1987): 6–28. "kireässä mutta luotettavassa" olosuhteissa, kuten on kuvattu Robert S. Albert, toim., Genius & Eminence (Oxford: Pergamon Press, 1992). heidän psykologi Robert Albert: "Luovien ammattien tulevien edustajien taloissa ei ole rauhaa ja harmoniaa, vaan pohjimmiltaan" kalkkarokäärme ". Heidän vanhempansa eivät olleet alttiita fyysiselle väkivallalle ja pahoinpitelylle, mutta riitelivät usein. He eivät kertoneet lapsille, että heidät pitäisi "nähdä, mutta ei kuulla", vaan päinvastoin he rohkaisivat kykyä puolustaa itseään. Lapset oppivat puhumaan ja hyväksymään vastalauseet. Näin Wilber ja Orville Wright olivat vuorovaikutuksessa.

Sanomalla, että he ajattelevat yhdessä, veljet tarkoittivat, että he keskustelivat. Vaikka heidän isänsä palveli piispana paikallisessa kirkossa, ateistikirjoja oli kotikirjastossa, ja lukemista ja keskustelua kannustettiin. Veljet kehittivät rohkeutta puolustaa omia ideoitaan ja kykyä epäonnistua riitaapoikkeamatta asemastaan.

Ratkaiseessaan yhteisiä ongelmia veljet eivät kiistelleet tunteja, vaan viikkoja ja kuukausia.

Jatkuva erimielisyys oli hyväntahtoinen – veljet pitivät siitä, koska se vauhditti heidän ajatteluaan. "Rakastan snapsaista Orvin kanssa", Wilber myönsi. Intohimoisin ja pisin argumentti sai heidät ajattelemaan uudelleen keskeistä oletusta, joka esti ihmistä nousemasta taivaalla.

Pyhän kohtalo

Sikäli kuin muistan, olen aina yrittänyt tasoittaa karkeita reunoja. Ehkä siksi, että lukiossa minut erotettiin ystävällisestä seurasta, tai ehkä se on perinnöllistä tai alkanut sen jälkeen avioero vanhemmat. Oli miten oli, tämän maailman yleisimmän luonteenpiirteen psykologeilla on Lauri A. Jensen-Campbell, Jennifer M. Knack ja Haylie L. Gomez, "Nice People Psychology", Social and Personality Psychology Compass 4 (2010): 104; Robert R. McCrae ja Antonio Terraciano, "Kansallinen luonne ja persoonallisuus", Current Directions in Psychological Science 15 (2006): 156–61. nimi - noudattaminen. Kompromissit ihmiset ovat tervetulleita, ystävällisiä, kohteliaita - Kanadassa Analysoitu yli 40 miljoonaa twiittiä, yleisin amerikkalaisissa viesteissä sanat ovat loukkaavia (sh * t, b * tch, hate and damn), ja kanadalaisilla on "kiitos", "erinomainen", "hyvä" ja "Varmasti". Katso lisätietoja Bryor Snefjella, Daniel Schmidtke ja Victor Kuperman, "National Character Stereotypes Mirror Language Use: A Study of Canadian and American Tweets", PLoS ONE 13 (2018): e0206188. kaikki ovat sellaisia.

Yritän välttää pienintäkään erimielisyyttä. Kun taksissa on kylmä, koska ilmastointi on päällä, en voi pyytää kuljettajaa sammuttamaan sitä ja jäätymään äänettömästi ennen kuin hampaitani alkaa täristä. Kun he astuivat jalkani päälle, pyysin helposti anteeksi sitä, että hän oli väärällä tiellä. Opiskelijoiden kommenteissa minusta mainitaan useimmiten lause "liian suvaitsevainen typeriä kommentteja kohtaan".

Kiistanalaiset ovat usein kriittisiä, epäluuloisia ja esittävät epämiellyttäviä kysymyksiä, ja he ovat todennäköisemmin sellaisia Henk T. van der Molen, Henk G. Schmidt ja Gerard Kruisman, "Personality Characteristics of Engineers", European Journal of Engineering Education 32 (2007): 495-501; Gidi Rubinstein, "The Big Five keskuudessa eri tiedekuntien mies- ja naisopiskelijoita", Persoonallisuus ja yksilölliset erot 38 (2005): 1495-503. insinöörejä ja lakimiehiä. Konflikti ei vain häiritse heitä, he näyttävät ammentavan siitä energiaa. Jännittyneet väittelijät pitävät parempana Stéphane Côté ja D. S. Moskowitz, "Dynaamisesta kovariaatiosta ihmisten välisen käyttäytymisen ja vaikutuksen välillä: Ennuste Neuroticism, Extraversion, and Agreeableness, Journal of Personality and Social Psychology 75 (1998): 1032–46. keskustelukeskustelu. Tästä syystä he ovat tunnetusti surullisen kuuluisia: heitä pidetään nalkuttajina, jotka vastustavat mitä tahansa ideaa, ja dementoreiksi, jotka imevät ilon mistä tahansa tapaamisesta. Mutta opiskellessani Pixar-tiimiä tulin Henkilökohtaiset haastattelut Brad Birdin kanssa 8.11.2018 ja 28.4.2020; Nicole Grindle, 19. lokakuuta 2018 ja 17. maaliskuuta 2020; ja John Walker, 21. marraskuuta 2018 ja 24. maaliskuuta 2020; "The Creative Power of Misfits", WorkLife Adam Grantin kanssa, 5. maaliskuuta 2019; Hayagreeva Rao, Robert Sutton ja Allen P. Webb, "Innovation Lessons from Pixar: haastattelu Oscar-palkitun ohjaajan Brad Birdin kanssa", McKinsey Quarterly, 1. huhtikuuta 2008; The Making of "The Incredibles" ohjannut Rick Butler, Pixar, 2005; Alec Bojalad, "The Incredibles 2: Brad Bird perheestä, Blu-Ray-lisäominaisuuksista ja muista", Den of Geek, 24. lokakuuta 2018. täysin päinvastaiseen johtopäätökseen.

Vuonna 2000 Pixar oli huipussaan. Työntekijät suunnittelivat tietokoneiden avulla animaation uudelleen ensimmäisessä menestystarinassaan Toy Storyssa ja tuottivat kaksi uutta hittiä. Studion perustajat eivät kuitenkaan jääneet lepäämään laakereillaan. Vastaanottaja menestys ei tullut rutiinia, he kutsuivat ohjaajan Brad Birdin.

Hän oli juuri julkaissut kriitikoiden ylistämän debyyttinsä lipputuloissa, ja hän oli innokas tarttumaan johonkin suureen ja rohkeaan. Kun Bird esitteli konseptinsa, Pixarin teknologiajohtaja hylkäsi hänen ehdotuksensa sanoen, että sen toteuttaminen vie vuosikymmenen ja 500 miljoonaa dollaria.

Brad ei aikonut luovuttaa. Hän kokosi kaikkiin ja kaikkeen tyytymättömiksi pidetyt studiorenegatit, ikuiset väittelijät. Jotkut kutsuivat heitä "mustiksi lampaiksi" ja joku - "merirosvoiksi". Brad varoitti heitä, että kukaan ei uskonut projektiin. Neljä vuotta myöhemmin hänen tiiminsä ei ainoastaan ​​julkaissut vaikeinta Pixar-elokuvaa, vaan myös alensi tuotantokustannuksia minuutissa. The Incredibles ansaitsi yhtiölle 631 miljoonaa dollaria tuloja kansainvälisistä näytöksistä ja voitti Oscarin parhaasta animaatioelokuvasta.

Kiinnitä huomiota siihen, mitä Brad ei tehnyt. Hän ei etsinyt mukautuvaa. Kyllä, he muodostavat loistavan tukiryhmän, he ylistävät ja piristävät sinua aina. Uudelleen miettimiseen tarvitaan kuitenkin täysin erilaisia ​​ihmisiä, jotka eivät ota mitään itsestäänselvyytenä, osoittavat sokeita kulmia ja auttavat korjaamaan puutteita. He käynnistävät uudelleen ajattelun kierteen, joka pakottaa muut olemaan nöyriä, epäilemään mielipiteitään ja etsimään uutta tietoa.

Ihanteelliset ehdokkaat ovat väittelijöitä, koska he eivät pelkää kritisoida tavanomaisia ​​menetelmiä ja voimaa Jeffery A. LePine ja Linn Van Dyne, "Ääni ja yhteistoiminnallinen käyttäytyminen kontekstuaalisen esityksen vastakkaina muotoina: todisteita Differentiaaliset suhteet viiden suuren persoonallisuuden ominaisuuksien ja kognitiivisten kykyjen kanssa ", Journal of Applied Psychology 86 (2001): 326–36. yliarvioi meitä kaikkia. Tällaiset ihmiset puhuvat todennäköisemmin vastaan ​​- varsinkin jos johtaja ei kuuntele heitä. Samuel T. Hunter ja Lily Cushenbery, "Onko ääliö välttämätön omaperäisyyden kannalta? Erimielisyyden roolin tutkiminen alkuperäisten ideoiden jakamisessa ja hyödyntämisessä, Journal of Business and Psychology 30 (2015): 621–39. - ja sisään Leslie A. DeChurch ja Michelle A. Marks, "Tehtäväkonfliktin hyötyjen maksimointi: Konfliktinhallinnan rooli", International Journal of Conflict Management 12 (2001): 4-22. tehtäväkonflikteihin. He, kuten samannimisen sarjan tohtori House ja The Devil Wears Prada -elokuvan päätoimittaja Miranda Priestley, esittävät epämiellyttäviä, mutta oivaltavia huomautuksia, joita emme halua, mutta meidän täytyy kuulla.

On vaikea tulla toimeen kiistanalaisten kanssa, mutta se on mahdollista - tietyin edellytyksin.

Öljy- ja teknologiayhtiöiden tutkimusten mukaan tyytymättömyys lisää Jing Zhou ja Jennifer M. George, "Kun työhön tyytymättömyys johtaa luovuuteen: Äänen ilmaisemisen edistäminen", Academy of Management Journal 44 (2001): 682–96. luovuutta vain, jos työntekijät ovat tyytyväisiä työhönsä ja tuntevat olevansa tuetut, ja epäjohdonmukaisuus yrityskulttuurin kanssa tuo todennäköisemmin Amir Goldberg et al., "Sopiva vai erottuva? Th e Tradeoff s of Structural and Cultural Embeddedness, American Sociological Review 81 (2016): 1190-222. hyötyy, jos sen kuljettajilla on hyvät suhteet kollegoihin.

Pixarilla oli kokemusta työskentelystä lahjakkaiden poikkeuksellisten ihmisten kanssa ennen Byrdiä. Mutta aiemmat elokuvat leluista, hyönteisistä ja hirviöistä olivat animaation kannalta yksinkertaisia. Mutta koko elokuva supersankarimiehen kanssa ylitti tuolloin tietokoneanimaatioiden mahdollisuudet, joten Bradin idea hylättiin alun perin. Joten hän löysi Joeri Hofmans ja Timothy A. Tuomari, "Hiring for Culture Fit Dones't Have Distributed Diversity", Harvard Business Review, 18. syyskuuta 201 heidän väittelijöidensä yhteiskuntansa tehtäväkonfliktista ja uudelleenajattelua varten.

Hän kokosi samanmielisiä ihmisiä saliin ja sanoi, että toisin kuin jotkut byrokraatit ja formalistit, hän uskoi heihin. Sen jälkeen hän teki kaikkensa saadakseen heiltä ideoita. "Haluan työskennellä tyytymättömien kanssa, koska he tietävät parhaiten, he eivät vain ole vielä löytäneet tietä", Brad muisteli. - Kuten autot, jotka eivät päässeet kisaan, joiden pyörät pyörivät tyhjäkäynnillä autotallissa. Avaa tämä autotalli, niin he kiirehtivät sinut kauas, kauas."

Pixarin merirosvot eivät menettäneet sydämensä ja löysivät budjettivaihtoehtoja kalliille menetelmille ja vaikeisiin ongelmiin. Kun tuli aika piirtää Ihmeeläimet, he eivät huokoset monimutkaisten anatomisesti tarkkojen lihasnivelten yli, vaan keksivät idean yhdistää kehon muotoa matkivia soikeita.

Kysyin Bradilta, kuinka hän näki tällaisen potentiaalin näissä ihmisissä, ja hän vastasi olevansa yksi heistä. Hän oli lapsena ystävien kanssa syömässä yllättynyt hyvästä kasvatuksesta keskusteluja noin päivä koulussa.

Byrdin perhe innostui pöydässä, väitteli ja puhui avoimesti. Bradin mielestä se oli stressaavaa, mutta mielenkiintoista, ja näin hän käyttäytyi Disney-studiossa, jossa hän aloitti uransa. Varhaisesta iästä lähtien hän opiskeli animaation vanhojen mestareiden johdolla, jotka asettivat laadun kaiken muun edelle, ja oli järkyttynyt siitä, että heidän tilalleen tullut sukupolvi ei vastannut vanhoja standardeja. Muutaman kuukauden työskentelyn aikana Brad kritisoi johtoa omaperäisyyden puutteesta ja laaturiman alentamisesta. Häntä neuvottiin olemaan hiljaa ja huolehtimaan omista asioistaan. Hän ei tottunut ja hänet erotettiin.

Olen nähnyt monia johtajia, jotka ovat eristäytyneet tehtäväkonfliktista. Saavutettuaan vallan he hiljentävät häiriötekijöitä ja kuuntelevat juoruja. He politisoivat, ympäröivät itsensä miellyttävillä ja joutuvat makeansuuisten imartelijien vaikutuksen alle. Tutkimukset osoittavat, että kun yrityksellä menee huonosti, se on imartelevaa ja mukautuvaa. johtajia joutua ylimielisyyteen. He pitävät kiinni nykyisistä strategisista suunnitelmista eivätkä halua muuttaa mitään, seuraamalla suoraa linjaa epäonnistumiseen.

Niiltä, ​​jotka arvostelevat näkemystämme asioista, opimme Sun Hyun Park, James D. Westphal ja Ithai Stern, "Set Up for a Fall: The salakavalat vaikutukset imartelun ja mielipiteenmukaisuuden kohti yritysten johtajia", Administrative Science Quarterly 56 (2011): 257-302. enemmän kuin mukana laulamisesta. Vahvat johtajat kuuntelevat kritiikkiä ja vahvistuvat. Heikot ajavat kriitikot pois ja tulevat vielä heikommiksi. Tämä ei koske vain vallanpitäjiä. Teoriassa olemme samaa mieltä tästä periaatteesta, mutta käytännössä aliarvioimme kiistanalaisia.

Eräässä kokeessa, kun kumppani kritisoi osallistujaa paljon, hän pyysi häntä korvaamaan hänet. Eri yrityksissä, kun työntekijä sai Francesca Gino, "Tutkimus: me pudotamme ihmisiä, jotka antavat meille kriittistä palautetta", Harvard Business Review, 16. syyskuuta 2016 kollegoiden epämiellyttäviä arvosteluja, vältti niitä tai lopetti kokonaan kaiken viestinnän, ja seuraavan vuoden aikana hänen tuottavuus laski vielä enemmän.

Jotkut organisaatiot ovat tietoisia tästä ja luovat kiistakulttuuria. Ajoittain Pentagon ja Valkoinen talo pitävätWilliam Safire, "On Language: Murder Board at the Skunk Works", New York Times, 11. lokakuuta 1987 tapaamisia osuvalla nimellä "ammuntaryhmä", joissa kohteliaisuuteen taipumaton toimikunta levittää suunnitelmia ja ehdokkaita palasiksi.

Yritys X - Googlen "häiritsevä teknologiatehdas" - onDerek Thompson, "Google X and the Science of Radical Creativity", The Atlantic, marraskuu 2011 nopea arviointiryhmä, joka tekee ehdotuksia uudelleen miettimiseen: jokainen osallistuja harkitsee itsenäisesti ideoita ja ohittaa vain innovatiivisimmat, mutta samalla toteutettavissa olevat.

Tieteen alalla nämä tehtävät suoritetaan vertaisarvioinnilla: nimettömät artikkelit arvioivat riippumattomat asiantuntijat. En koskaan unohda kieltäytymistä, jonka kirjoittaja neuvoi minua lukemaan Adam Grantin artikkelin. Adam Grant-setä olen minä.

Kirjoittaessani tätä kirjaa kokoan väittelijäyhteisöni ja pyydän heitä arvostelemaan jokaista sivua. Olen tullut siihen tulokseen, että arvoilla ja persoonallisuudella on väliä, joten etsin ihmisiä, jotka ovat taipuvaisia ​​antamaan kuin ottamaan. Parhaat kriitikot tulevat anteliailta väittelijöiltä: he pyrkivät Kritiikin käsitys riippuu yhtä paljon arvostelevasta henkilöstä kuin sisällöstä. Yhdessä kokeessa osallistujat vastasivat 40 % paremmin kritiikkiin kommentilla: "Kerron sinulle tämän vain, koska uskon, että pystyt enemmän." Karvan totuuden hyväksyminen on yllättävän helppoa, kun puhuja uskoo sinuun ja toivottaa menestystä. Katso lisätietoja David Yeager et ai., "Breaking the Cycle of Trust: Wise Interventions to Provid critical Feedback over the Racial Divide", Journal of Experimental Psychology: General 143 (2014): 804-24. parantaaksesi tulosta, ei huvittaaksesi ylpeyttäsi. He "nakuttavat" eivät epävarmuudesta, vaan koska he välittävät. He ovat tiukkoja mutta oikeudenmukaisia.

Ernest Hemingway sanoi The Cambridge Companion to Hemingway, toim. Scott Donaldson (Cambridge: Cambridge University Press, 1996) : "Hyvän kirjoittajan suurin lahja on sisäänrakennettu iskunkestävä hakkerointitunnistin." Minulle tällainen ilmaisin on kriitikoiden ryhmä. Siitä tulee eräänlainen taisteluseura, jossa on plusmerkki. Pääsääntö on: on epäkohteliasta välttää kiistaa.

Hiljaisuus vähentää mielipiteiden arvoa ja kykyä käydä sivistynyttä polemiikkaa.

Myös Brad Bird ohjaa tätä periaatetta. Hänen ristiriidansa tuottaja John Walkerin kanssa ovat legendaarisia. Työskennellessään The Incredibles -elokuvassa he taistelivat ulkonäön kaikista yksityiskohdista aina kampauksiin asti: kuinka korkealla Mr. Exceptionalin kaljujen laastarien tulisi olla ja kuinka pitkät hänen tyttärensä hiukset.

Eräänä päivänä Brad halusi vauvan nesteytyvän hyytelömäiseksi, mutta John vastusti sitä päättäväisesti. Piirtäminen on liian vaikeaa ja he olivat jo myöhässä aikataulusta. "Yritän ohjata sinua kohti valmistumista", John sanoi nauraen. - Johda maaliviivan yli. Nyrkkiään lyömällä Brad vastasi: "Kyllä, alusta asti johdan meidät maaliin."

Lopulta Walker vaati itseään. "Rakastan työskentelyä Johnin kanssa, hän sanoo kaikki pahat asiat päin naamaa", Brad sanoo. – On hyvä, että meillä on erilaisia ​​mielipiteitä. Hyvä, että riidellään. Tämä on hyvä tuloksen kannalta."

Kiista auttoi Bradia voittamaan kaksi Oscaria, opetti hänelle paljon ja teki hänestä paremman johtajan. Mitä tulee Johniin, hän ei kieltänyt hyytelömäistä vauvaa, vaan ehdotti yksinkertaisesti, että Brad laittaisi idean odottamaan hetkeksi. Itse asiassa, kun jatko-osa ilmestyi neljätoista vuotta myöhemmin, vauva muuttui hyytelöksi tappelun aikana pesukarhun kanssa. Kuten lapseni vitsailevat, tämä on vaikein kohtaus.

Todellisuuden katsominen ennakkoluulottomasti ja valmius muuttaa näkemyksiään ovat arvokkaita taitoja, joista on hyötyä paitsi koulussa, myös työssä. Adam Grant näyttää sinulle, kuinka voit ajatella päätöksiäsi uudelleen ja arvioida kriittisesti todellisuutta.

Ostamaan kirjan