"En voi edes juoda kahvia nyt!": mitä tehdä, jos pomo yrittää hallita jokaista askeltasi

MIF-kustantamo julkaisi psykologian apulaisprofessori Tessa Westin kirjan "Toxic Colleagues". Oppaassa kerrotaan seitsemästä yleisimmästä työntekijätyypistä, joita työssäsi useimmiten kohtaat. Julkaisemme otteen viidennestä luvusta mikrojohtajista ja vuorovaikutuksesta heidän kanssaan.

”Viime viikolla onnistuin murtautumaan wc: hen kahdesti ilman, että Karen sieppasi minua matkalla. Ei missannut ainuttakaan viime viikolla. En voi edes juoda kahvia nyt! Onko tämä mielestäsi normaalia?"

Ystävälläni Mattilla on vakava ongelma. Muutama kuukausi sitten hänet siirrettiin toiseen paikkaan, muutaman metrin päässä pomonsa, nimeltä Karen, toimistosta. He istuivat eri kerroksissa ja Karen nyökkäsi Mattia sähköpostitse. Nyt hän tekee sen henkilökohtaisesti - läheltä!

Tämä ei yllätä minua ollenkaan. Jos sosiaalipsykologia opettaa meille jotain, välimatkalla on väliä.

Kiinnitämme enemmän huomiota ihmisiin, jotka työskentelevät 5 metrin etäisyydellä meistä, kuin niihin, jotka työskentelevät 5 metrin korkeudella pystysuunnassa - ylä- tai alapuolella.

instagram viewer

Jopa mikropäälliköt ovat liian laiskoja juoksemaan ylös ja alas portaita.

Karen on klassinen mikromanager. Hän pyrkii hallitsemaan Mattin jokaista liikettä hänen toimituksellisissa kokouksissaan esittämistä ideoista sähköpostien allekirjoittamiseen. Hänellä on koko luettelo suosikkineuleista alkaen siitä, milloin hän saattaa kääntyä hänen puoleensa. (ainoastaan ​​tiettyinä aikoina) ja päättyen siihen, mihin kirjasin hänen pitäisi kirjoittaa tekstejä. Hän on kärsimätön, suvaitsematon ja pakkomielle yksityiskohdista sen sijaan, että katsoisi isoa kuvaa. Jos hän kokouksessa sanoi jotain väärin - hän lipsahti kielestä tai jostain muusta pienestä asiasta - hän puhkeaa pitkän kirjeen. Matt on toimittaja ja viettää enemmän aikaa töissä kuin kukaan muu tuntemani, mutta mielestäni hän on enimmäkseen kiireinen pienten asioiden ja hälinän kanssa. Kaikki hänen kanssaan samaan aikaan toimitukseen tulleet ovat jo muuttaneet jonnekin, mutta ei Matt - kysymystä hänen etenemisestä ei ole koskaan nostettu esille. Ironista on, että mikrojohtajat työskentelevät kovimmin, mutta saavuttavat vähiten. Samaa voidaan sanoa heidän johtamistaan ​​ihmisistä.

"Millaista on, kun Karen on aina takanasi?" Minä kysyn.

"Työskentely Karenin kanssa on kuin työskentely huoneessa taaperon kanssa, joka tuskin kävelee", Matt sanoo. - Kiihdytti juuri, ja hän vetää sinua. Samoin Karen. "Oletko jo tehnyt sen, mitä pyysin sinulta seitsemän minuuttia sitten? Entä se, jonka lähetin sinulle noin kolme minuuttia sitten?" Tästä loputtomasta nykimisestä pää pyörähtää, et voi enää tehdä mitään."

Karen on kuin rikki asetettu hälytin, joka on asetettu niin korkealle, ettet pääse siihen käsiksi. Okei, luulet, minä tottelen jotenkin tähän loputtomaan piippaukseen. Mutta siihen ei voi tottua.

Kun et näe metsää puilta

Kaikista myrkyllisistä työntekijöistä mikropäälliköt ovat yleisin tyyppi. Noin 79 % kaikista työntekijöistä on joutunut uhriksi jossain vaiheessa uraansa, ja 69 % uhreista mikrojohtamisen. tuli tilaisuus irtisanomista varten. Pomoista 89 % uskoo, että ihmiset vaihtavat työpaikkaa, koska he haluavat ansaita enemmän, mutta vain 12 % eroaa itse asiassa rahan takia. Suurin osa lähtee johdon tyytymättömyyden vuoksi.

Valitettavasti useimmat meistä eivät koskaan yritä haastaa mikropäällikköä, vaikka olisimme vakavasti lopettavamme.

Mikropäälliköt, joiden kanssa työskentelin, olivat monella tapaa samanlaisia ​​kuin Karen: niitä ei laskettu sellaisiksi henkilökohtaisen tilani eikä aikani kanssa olivat arvaamattomia, ja heidän odotuksensa olivat epärealistinen. Ja vaikka en voinut täysin välttää kontaktia heidän kanssaan, yritin silti pitää toimistoni oven suljettuna ja edelleen työpaikka Tein tieni kiertotietä, vain välttääkseni sellaisen hahmon kohtaamista. Minulla on hyvä äänimuisti, joten pystyin erottamaan askeleet käytävällä ja piiloutumaan.

Ja kun minusta tuli johtaja ja sain mahdollisuuden katsoa tilannetta lintuperspektiivistä, näkemäni yksinkertaisesti järkytti minua: mikromanagerit ovat kuin jäävuoria. Pintaosa - pomo, ylikuormitettu työllä, vedenalainen osa - pomo on huolimaton. Mikrohallinta vaikuttaa päivittäiseen elämääsi ja lisäksi perustehtävien laiminlyönti vaikuttaa koko uraasi. Aikaa ei ole rajattomasti, ja käyttäessään sen mikrojohtamiseen tällaiset pomot laiminlyövät tärkeitä asioita - opettavat työntekijöitä kommunikoimaan, suunnittelemaan tulevaisuutta ja tekemään nopeita mutta tarkkoja päätöksiä.

Otetaan esimerkiksi Matt, joka ei vieläkään onnistu murtautumaan huipulle. Journalismin maailmassa jatka vain pyörimistä, eikä hänellä ole varaa pomoon, joka välittää eniten kirjasinkoosta ja kappaleiden nimeämisestä. Paitsi, että Karen ei huomannut metsää puiden takana, hän kohteli jokaista puuta kuin bonsaia, leikkaamalla ulkonevia oksia kynsisakseilla.

Matt ymmärsi tämän täydellisesti. Jos hän pysyy Karenin komennossa, hän on tuomittu loppupäivänsä ajaksi kirjoittamaan muistiinpanoja sankareista, jotka kaatavat puita. kissat.

Seuraavalla viikolla soitin Mattille ja hänen kollegansa Khalilille juomaan.

"Jotain outoa tapahtui", Matt sanoi. Karen on kadonnut. Joko hän veti minua kymmenen kertaa päivässä tai yhtäkkiä hän ei ilmestynyt kahteen viikkoon. Se muistutti Mattia nettideittailusta: hän saattoi kertoa tarkasti, pitikö hän hänestä vai ei, sen perusteella, kuinka nopeasti hänen ilmoitukseensa vastattiin (joko puolen minuutin kuluttua tai ei koskaan).

”Kuinka mukavaa olisi muuttua haamuksi! Khalil sanoi ilman ironiaa. "He jättivät sinut rauhaan, koska Karen oli jumissa kaksi viikkoa toimistossani, murskaamassa suosikkilastujaan ja katsomassa olkapääni yli!"

Useimmat mikropäälliköt eivät ole monen aseman käyttäjiä - he eivät voi kiduttaa useita ihmisiä kerralla, joten he järjestävät uhrien kiertoa. Joko he ryntäävät sinua vastaan ​​täydellä vauhdilla tai ne viedään jonnekin kauas, minne he eivät pääse käsiksi. Yleensä tämä paikka on kollegasi toimisto.

Varottava käyttäytyminen

Tärkeää työtä tehdessään he eivät koskaan jätä siihen kohtuullista aikaa. Kaikki on kiireellistä, kaiken pitäisi olla valmis tällä sekunnilla. Suuret projektit (kuten ehdotusten ja budjettien yksityiskohtaiset tarkistukset) ja pienet projektit (kuten värinmuutokset pomon jäähyväisjuhlissa) ovat heille yhtä tärkeitä.

Heti kun sopeudut elämään pommien alla, ne katoavat jonnekin.

Mikromanagereilla ei ole tarpeeksi voimaa ryöstää useita ihmisiä kerralla, joten he vaihtuvat uhrista uhriksi.

Varaudu satoihin sähköposteihin ja viesteihin tänään, mutta ei sähköposteja tai viestejä huomenna. Mutta katoamisissakaan ei ole mitään hyvää: näinä aikoina kysymykset, joita ilman ei pääse eteenpäin, jäävät vastaamatta.

Jos osallesi osui tärkeä työ – vaikkakin pieni, mutta merkittävä osa suurta projektia – et koskaan tiedä siitä. Mikromanagerit eivät pysty maalaamaan isoa kuvaa. Olet työskennellyt tietyn osan parissa useita viikkoja budjettimutta et tiedä mihin rahat menevät? Onko sinulla tehtävänä tehdä kymmenen diaa esitystä varten, jossa näyttää olevan satoja? Periaatteessa tämä on normaalia, mutta mikromanagerin ohjauksessa työskentelemällä on mahdotonta selvittää, miksi teet kaiken tämän.

Miksi he tekevät tämän?

Syyt mikrojohtamiseen ovat yhtä erilaisia ​​kuin johtajat itse, mutta on muutamia yhteisiä piirteitä, jotka auttavat sinua käsittelemään niitä.

Liian monta raportointitasoa

Nopeaa ja laadukasta päätöksentekoa tyypillisempi organisaatioille, joissa on vain vähän vastuun tasoa - toisin sanoen joissa työntekijöiden tarvitsee vain käydä läpi yhden henkilön, ei kahta tai kolmea saadakseen hyväksynnän. Jos tasoja on useita, johtajilla ei ole mitään tekemistä, joten he ryntäävät mikrojohtamiseen. Varsinkin jos mikropäällikkö on tunnollinen henkilö (tai pakkomielle hallinnasta): hänelle tällainen ammatti on parempi kuin ei ollenkaan.

Työskentelin kerran kahvilassa, jossa oli kolme johtajaa: vuoronestäjä (joka teki viikkosuunnitelman), apulaisjohtaja (joka valvoo viikkoaikataulua) ja ylin johtaja (joka valvoi kuinka assistentti valvoi viikkoaikataulua). grafiikka). Tässä pienessä kahvilassa ei ollut erityistä tarvetta hallinnan hallintaan. Tämän seurauksena, jos jouduin vaihtamaan vuoroa jonkun kanssa, minun piti saada kolmen ihmisen hyväksyntä, jotka eivät missään nimessä olleet töissä. Se oli todellinen painajainen.

He ovat vakuuttuneita siitä, että mitä enemmän hallitset, sitä parempi tulos.

Väärä uskomus, että tiiviimpi valvonta johtaa parempaan laatuun, on yleinen monille. Jos pidät ihmisestä kiinni, pakotat hänet työskentelemään kovemmin tai paremmin. Tätä johtajat tekevät kokoonpanolinjoilla.

Mikropäälliköt ovat tämän teorian vahvoja kannattajia, jotka tutkijat nimeltään usko valvonnan vaikutuksiin. Jeffrey Pfeffer Stanfordin yliopiston kauppakorkeakoulusta menestyi erinomaisesti koekuvaa tätä uskoa. Osallistujat markkinointipäällikköinä arvioivat ulkopuolisen luoman kellomainoksen laatua. Yksi osallistujaryhmä näki vain valmiin tuotteen, toinen ryhmä katseli työtä, mutta ei nähnyt sitä. Kolmas antoi neuvoja, joita sen jäsenten mukaan käytettiin lopullisen version luomiseen mainonta. Ja tiedätkö mikä on mielenkiintoisinta? Kaikille näytettiin sama mainos. Ainoa ero näiden kolmen ryhmän välillä on heidän mielipiteensä siitä, kuinka aktiivisesti he osallistuivat sen luomiseen.

Mitä tutkijat löysivät? Kolmannen ryhmän osallistujat olivat korkeampi käsitys lopputuotteesta kuin ensimmäisen ja toisen ryhmän osallistujat. He olivat vakuuttuneita siitä, että mainos oli niin hyvä, koska he osallistuivat sen luomiseen.

Mikromanagereiden ongelmana on, että he soveltavat tätä logiikkaa kaikkeen. Jokainen tuote - jopa pienin ja merkityksetön - heidän tiiviissä valvonnassaan muuttuu varmasti paremmaksi.

He ovat huonosti valmistautuneet rooliinsa

Suurin osa johtajista tulla sellaisia, koska he näyttivät itsensä hyvin samassa paikassa, eivätkä ollenkaan siksi, että he osaavat hallita. Ja koska he eivät ole todella oppineet tätä taitoa, he turvautuvat menestyneiden johtajien kokemukseen. Bill Gates, Jeff Bezos, Steve Jobs ja Elon Musk - Ne kaikki tunnistettu hänen mieltymyksensä mikrohallintaan.

Mielestämme mikrojohtaminen on osoitus omistautumisesta. Ehkä, mutta tämä on omistautumista tehokkuuden kustannuksella.

Suurin voittoa tuottavat päätökset eroavat toisistaan ​​sekä laadultaan että hyväksymisnopeudeltaan. Hyvät johtajat kykenevät molempiin yhtä aikaa, mutta valitettavasti tämä taito on harvinainen. Jos esimiehesi on onnekas, hän on koulutettu yhteen asiaan. Mutta todennäköisimmin molemmat näistä taidoista ovat välittömästi saavuttamattomissa hänelle. Ei ole yllättävää, että kyselyyn osallistui yli 1 200 työntekijää näyttiettä päätöksen tekemiseen kuluvalla ajalla ei ole mitään tekemistä sen laadun kanssa. Harjoittelu ei näytä merkitsevän paljoa. Valmistautuminen on tärkeintä.

Heillä ei vain ole mitään tekemistä kanssasi.

Tämä selitys näyttää ilmeiseltä, ja se on totta. Kaikki eivät ole yhtä kuormitettuja työstä kuin sinä, kun näyttää siltä, ​​että maa on tulessa jalkojesi alla, mutta et silti ehdi tekemään mitään. Opin tämän läksyn pandemian aikana. Koko joukko kollegoitani joutui keksimään ainakin jonkinlaisen työn.

Muistan ensimmäisen kerran, kun sain turhan, typerän toimeksiannon mikropäälliköltä. Nuorempana työskentelin vähittäiskaupassa. Kerran eräänä sateisena päivänä - kadulla oli kauhea tuuli ja sade - ei ollut asiakkaita ollenkaan, ja me lonkerimme ympäriinsä. Pomoni Ellen ei kestänyt näkyä ja antoi vuorolleen tehtävän mennä varastoon ja lajitella kaikki vaatteet uudelleen, ripustaa ne ensin koon ja sitten koon mukaan. kukat vaaleimmasta pimeimpään. Heti kun hän sanoi sen, tajusin, että hän ei aio tarkistaa, teimmekö sen vai emme. Tehtävässä ei ollut mitään järkeä, koska käytännössä vaatteet piti etsiä koon, ei värin mukaan.

Valitettavasti Ellen ei aikonut tuhlata aikaamme – hän ei vain osannut ajatella mitään, mikä saisi meidät kiireisinä. Sitten sain tietää, että tuona sadepäivänä jotkut myyjät viettivät johtajansa ohjauksessa epävirallinen ja hauska koulutus aiheesta "Kuinka saada asiakas ostamaan enemmän kuin hän oli menossa."

(Noin vuotta myöhemmin kollegani Adam kysyi: "Muistatko sen sadepäivän, jolloin Stephen jakoi temppunsa kanssamme?" - ja minä vastasin: "Toki! Sinä päivänä ripustin vaatteet kukkien päälle.")

Ja muutamaa vuotta myöhemmin sain selville, että meitä ei kutsuttu, koska Ellen ei pitänyt kollegoista muista ryhmistä. Ihmisillä on niin sanottu tilanteiden välinen käyttäytymisjärjestys: jos pomosi ärsyttää sinua, niin todennäköisesti muutkin. Ja me kaikki maksoimme siitä.

Heitä ajaa pelko

On epätodennäköistä, että pystyt löytämään peloton mikromanagerin. Suurin osa heistä pelkää kuollakseen vallan ja aseman menettämistä. Jotkut pelkäävät kaikkea, koska tämä on heille uusi työ, toiset pelkäävät kilpailijoita. Toiset taas pelkäävät epäonnistumista, koska he tekivät erinomaista työtä edellisessä työssään (todennäköisimmin siksi heidät ylennettiin johtajiksi). Monet pitävät asemaansa riskialttiina: yksi joukkueen jäsenen virhe ja hyvästi työnimike.

Ellen muuttui epätoivoiseksi mikrojohtajaksi, kun hänen kanssaan palkattiin paljon pätevämpi Joe. Kun heidän työvuoronsa menivät päällekkäin, Ellen pakotti minut siivoamaan tiskin viidentoista minuutin välein (huom: myymme vaatteita, emme sämpylöitä). Hän, kuten hyeena, merkitsi alueensa tällä tavalla: ”Nämä ovat minun työntekijöitäni! Ja he tekevät mitä minä käsken heidän tehdä!"

On mikrojohtajia, jotka pelkäävät hirveästi virheiden tekemistä joko siksi, että he itse vetoavat kohti perfektionismia tai koska perfektionismin kulttuuri kukoistaa heidän työympäristössään.

Tunnen vilpittömästi myötätuntoa tällaisia ​​johtajia kohtaan. He uskovat, että paras tapa ehkäistä virheitä on varmistaa henkilökohtaisesti, että jokainen työntekijä suorittaa huolellisesti tehtävänsä. Surullisinta on, että tällä lähestymistavalla - yrittämällä olla tekemättä pieniä virheitä - he tekevät suuria virheitä: he laiminlyövät ihmiset (ja projektit). Mutta molemmat ovat tärkeimpiä asioita missä tahansa työssä.

Mitä voit tehdä asialle?

Vinkkejä mikromanagerin kanssa on enemmän kuin tarpeeksi. "Varaa aikaa keskustellaksesi pomosi kanssa saadaksesi selväksi, mitä hän odottaa sinulta, ja vakuuta hänelle, että hän voi luottaa sinuun." "Vakuuta pomosi, että voit tehdä työn itse ja ajallaan." "Aseta rajat."

Minulla ei ole aikomusta kiistellä näiden vihjeiden kanssa, koska niillä ei ole mitään tekemistä ongelman juuren kanssa. Mikrojohtaminen on harvoin seurausta epäluottamuksesta sinänsä, mutta tässä puhutaan toisenlaisista esteistä. Esimerkiksi väärä uskomus, että enemmän kontrollointia johtaa parempiin tuloksiin tai että ihmisten on parempi olla kiireisenä merkityksettömän työn kanssa kuin ei ollenkaan. Lisäksi en ole läheskään vakuuttunut siitä, että jos pomo ei luota sinuun, ongelma voidaan ratkaista yksinkertaisesti sanomalla: "Hei, voit luottaa minuun." Tämä strategia ei toimi romanttisissa suhteissa, epäilen sen toimivan työsuhteissa.

Määrittääksesi, kuinka parhaiten kommunikoida mikropäällikön kanssa, sinun tulee ensin kysyä itseltäsi: "Onko tekemässäni työssä järkeä vai ripustanko mekkoja värin mukaan?"

Monilla on kokemusta turhasta ponnistelusta - isoisäni kutsui sellaista työtä luonteen rakentamiseksi. Mutta jos haluat mennä korkeammalle, sinun on vähennettävä ammattitaidottomaan työhön käytettyä aikaa (poikkeus: pidät siitä etkä halua rakentaa ura, sekin on hyvä). Samalla on tarpeen lisätä aikaa urakehityksen kannalta strategisesti tärkeisiin projekteihin.

Tehdäksesi työtä, joka auttaa sinua pääsemään eteenpäin, sinun on ylitettävä mikropäällikön asettamat rajat ja etsittävä vuorovaikutusta ihmisten kanssa, jotka ovat sosiaalisen piirisi ulkopuolella.

Selvitä, kuinka työsi on linjassa organisaation tavoitteiden kanssa (jos ollenkaan). Suosittelen etsimään neuvonantajia – ihmisiä, jotka tietävät kaikki yksityiskohdat ja auttavat sinua näkemään kokonaisuuden. […]

Minulla oli ystävä, Eric, joka vietti tuntikausia viimeistelläkseen viikoittaisia ​​raportteja mikropäällikköpomolleen. Hän lähetti hänelle raportit ja vasta sitten siirtyi seuraavaan tehtävään. Eric uskoi, että kova työ palkittaisiin edistäminen palvelussa. Mutta kaksi vuotta on kulunut, eikä edistystä ole tapahtunut. Sitten hän huomasi, että hänen raportit, kuten muiden työntekijöiden raportit, kertyivät pomon pöydälle, eikä hän edes lukenut niitä. Kaikki hänen ponnistelunsa vain lisäsivät rakennuksen palovaaraa.

Joskus mikropäälliköt ärsyttävät esimiehiään siinä määrin, että he antavat heille merkityksettömiä tehtäviä, jotka he sitten delegoivat sinulle. Kysyin kerran ylemmältä johtajalta, kuinka hän käsittelee mikrojohtajia, ja hän vastasi: ”Päästäkseni heistä eroon, keksin kaikenlaisia ​​komiteoita ja nimitän heidät johtajiksi. Heidän toiminnallaan ei ole mitään tekemistä minkään kanssa, mutta he eivät touhu silmieni edessä." Ja ajattelin heti kaltaisiani ihmisiä, jotka ovat juuttuneet tekemään "hahmonrakennustöitä" näissä hyödyttömissä komiteoissa.

Jos mikropäällikkölläsi ei ole julkisia kontakteja tai pahempaa, vain omaa pomoaan päästä eroon, miehittänyt hänet järjettömillä toimilla, sitten työ hänen komennossaan uhkaa koko uraasi.

Ei ole mahdollisuutta päästä yrityksen johtoon, jos olet työskennellyt kymmenen vuotta - ja jopa erinomaista työtä! - jollekin väärälle komitealle.

Jos pidät tekemäsi tehtävät tärkeitä, mutta et ole tyytyväinen välittömän esimiehesi tyyliin, voin auttaa sinua vakuuttamaan hänet muuttamaan tätä tyyliä.

Kuinka keskustella pomon kanssa

Kaikkien myrkyllisten työntekijöiden ongelmien ytimessä on hallinta. Kaikki hallinta on keskittynyt pomon käsiin, mutta haluat myös saada ainakin vähän. Esimiehet eivät tiedä, että heidän työntekijänsä ovat tyytymättömiä heihin yhdestä yksinkertaisesta syystä: ihmisiä pelottaa ajatus kohdata joku, josta he ovat riippuvaisia. Joten useimmat eivät edes yritä.

Mutta tässä on hyvä uutinen: ongelmia ohjata - niin yleinen paikka kaikissa suhteissa, että sosiologit ja psykologit ovat käyttäneet paljon aikaa ja vaivaa selvittääkseen, kuinka rakentaa keskustelu tästä aiheesta oikein. Emme vain kävele pois esimiesten luota, jotka tukahduttavat meidät hallinnassa, vaan tämän vuoksi myös puolisoista. "Hän (tai hän) aina sahaa ja poimii minua" - tämä on yksi kolmesta pääasiasta syyt avioerot.

Tässä osiossa kerron, mitä olen oppinut akateemisista kirjoituksista antaakseni sinulle ohjeita siitä, kuinka voit keskustella rauhallisesti ja tuloksellisesti mikropäällikkösi kanssa. Varaudu siihen, että jotkin strategiat ovat vastoin vaistojasi. Jos kaikki menee hyvin, nautitte molemmat uudesta vuorovaikutuksesta. Pomosi ei ehkä edes ajattele sitä, mutta myöhemmin hän varmasti arvostaa mahdollisuutta saada takaisin joitain tunteja elämästään.

Vinkki 1: Mitä ei kannata aloittaa keskustelua Micromanagerin kanssa

Sinua on luultavasti neuvottu olemaan lyömättä keskustelua aloittaessasi: he sanovat, että rehellisyys on parasta politiikkaa, vaikka totuus sattuu. Matt teki juuri niin. Hän kertoi Karenille, että tämä vain kuristi häntä jatkuvalla huomiollaan. Ja kaikkien sääntöjen mukaisesti hän ehdotti ratkaisua - ilmestyä hänen luokseen kerran päivässä viiden sijasta ja antaa hänelle vähintään kolme tuntia kolmen minuutin sijaan kirjoittaa uusi muistiinpano.

Karen mutisi takaisin, että hän tiesi kuinka tehdä työnsä, mutta jos hän olisi hyvä, hänen ei tarvitsisi valvoa häntä niin huolellisesti. Tämä lopetti keskustelun. Matt ryömi takaisin toimistoonsa, sulki oven ja piiloutui Karenilta loppupäivän.

Karenin ja Mattin vuorovaikutus on tyypillinen esimerkki siitä John Gottmanpuhelut "neljä apokalypsin ratsumiestä", ennusti konfliktin epätervettä kehitystä: kritiikkiä ja puolustusasentoa ja halveksuntaa (epäkunnioitusta) ja muurien rakentamista lähentymisen sijaan.

Jos aloitat vakavan keskustelun kritiikillä, se karkaa nopeasti käsistä.

Karen vastasi Mattille halveksuen - hän kyseenalaisti hänen logiikkansa vihassa ja pilkkasi häntä. Itsepuolustukseksi hän alkoi syyttää Mattia ja totesi, ettei hänen olisi tarvinnut hallita häntä, jos hän teki työnsä hyvin. Turhautuneena tavasta, jolla Karen vastasi hänen kritiikkiinsä, Matt katkaisi itsensä hänestä lukitsemalla itsensä toimistoonsa.

Vinkki 2: Puhu suurista tavoitteista

Kysy esimieheltäsi, voiko hän puhua sinulle suurista tavoitteista. Pomoni riisumiseksi aseista aloittaisin kysymyksillä, kuten: ”Haluaisin ymmärtää paremmin työni roolin organisaatiomme kokonaiskuvassa. Mikä on tärkeää, jonka parissa työskentelet, ja miten työni edistää tätä tärkeää asiaa?”

Koska mikropäälliköt ovat niin keskittyneet hetkeen, he usein unohtavat ottaa askeleen taaksepäin, katsoa kokonaisuutta ja muistuttaa ihmisiä siitä, miksi heidän työnsä on tärkeää.

Ja kuten useimmat meistä, heillä on avoimuusharha: he olettavat, että heille työskentelevät ihmiset tietävät jotain, mitä he eivät. Jos olet koskaan työskennellyt johtaja, joka kertoo sinulle: "Tee se oikein", mutta ei kerro tarkasti, miten se tehdään, tiedä, että olet joutunut tällaisen ennakkoluulon uhriksi.

Läpinäkyvyysharha on minulle ominaista. Tutkimusprojektit ovat suuria, joskus vuosia kestäviä hankkeita, ja harvoin kaikki mukana olevat tietävät, miten heidän työnsä sopii kokonaisuuteen. Esimerkiksi yksi erityisen työläs mutta tarpeellinen työ on käyttäytymistietojen koodaaminen. Sen tekevän henkilön on seurattava vuorovaikutusta tuntikausia ja tallennettava asioita, kuten kuinka monta kertaa joku hengittää syvään, kiukuttelee tai nauraa hermostuneesti puhuessaan jonkun kanssa. Oppilaideni mielestä on tarpeetonta (ja töykeää), jos heidän professorinsa katsoo heidän olkapäänsä yli ja sanoo: ”Miksi et nauhoittanut tuota lyhyttä hengitystä? Nukutko?" Kun kokeilin tätä lähestymistapaa ensimmäisen kerran, yksitoista ihmistä jätti minut kuukaudessa. He eivät välittäneet siitä, kuinka monta kertaa joku huokaisi.

Ja miksi he olisivat kiinnostuneita? En koskaan selittänyt, miksi se oli niin tärkeää: oletin, että he tiesivät jo. Mahdolliset poikkeamat ei-sanallinen käyttäytyminen voi muuttaa vuorovaikutusta erittäin mielenkiintoisilla ja dramaattisilla tavoilla, mutta tiedot tästä ovat arvokkaita vain, kun ne ovat tarkkoja. Heti kun kerroin ihmisilleni tästä - ja selitin kuinka tärkeää heidän työnsä on ja miten se liittyy projektin päätavoitteeseen - he alkoivat heti rekisteröidä näitä huokauksia kunnolla. Kaiken muun lisäksi he lopettivat murisemisen ja valittamisen.

Vinkki 3: Aseta yhteisesti sovitut odotukset

Kun olet tunnistanut, kuinka työsi auttaa koko tiimiä saavuttamaan suuria tavoitteita, voit siirtyä puhumaan odotuksista. "Mitä luulet olevan suuria työtehtäviäni ja mitä pieniä arjen töitäni?"

Olen joutunut välittämään melkoisen määrän konflikteja mikropäälliköiden ja työntekijöiden välillä Kaikissa näissä keskusteluissa oli yksi jatkuva teema: pomot ovat usein eri mieltä siitä, millaista työtä heidän alaisensa pitävät. etusijalla.

Mikrojohtaminen on yksi taktiikoista, joihin johtajat turvautuvat, kun he haluavat alaistensa miettivän uudelleen prioriteettejaan.

Matt ja Karen siirtyivät lopulta puhumaan tavoitteista, ja sitten kävi selväksi, että Karen uskoi, että Mattin tehtävänä oli kirjoittaa muistiinpanoja, jotka hän halusi julkaista, ja Matt katsoi, että hänen tehtävänsä oli olla itsenäinen ajattelu ja luova seuraamaan valittujaan suunta. Vähitellen he tekivät kompromissin. Jos Matt saa Karenille tärkeän työn valmiiksi etuajassa, hän voi työskennellä oman projektinsa parissa. Kun kysyt pomolta, mikä hänen tavoitteetvoit esittää omasi.

Vinkki 4: Kun kohtaat, vältä yleistyksiä

Laadi suunnitelma siitä, kuinka sinä ja mikropäällikkösi kehität suhdettasi eteenpäin, kun olet saavuttanut tavoitteesi. Mutta koska mikrohallinta rakentaa esteitä mille tahansa tielle, meidän on ensin puhuttava niistä vakavimmista.

On olemassa tiedettä siitä, miten ristiriidat ja väitteet tehdään oikein. Kirjoituksissaan perheriidoista John Gottman määritelty kaksi perustaktiikkaa onnistuneeseen yhteenottoon. Ensinnäkin, riippumatta siitä, kuinka pettynyt ja tuhoutunut tunnet, sinun ei missään tapauksessa pidä turvautua laajoihin yleistyksiin kumppanin toimista. Sen sijaan tulisi puhua hänen käyttäytymisensä erityisistä ongelmista syventymättä tällaisen käytöksen väitettyihin syihin. Ja toiseksi, kritiikkiä täytyy ympäröidä kohteliaisuuksilla kaikilta osapuolilta, jotta isku voidaan pehmentää.

Vastaavasti, kun puhut pomollesi hänen käytöksestään, älä sano: "Olet liian määräilevä ja epäluuloinen." Sen sijaan puhu pomon erityisistä toimista ja siitä, kuinka ne tuntevat sinut. ("Lähetät minulle sata kirjettä tunnissa. Se on paljon, ja minun on vaikea keskittyä muihin asioihini.") Muistuta sitten pomoasi ei siitä, mitä hänen ei pitäisi tehdä, vaan siitä, missä hän on hyvä. ("Mutta arvostan todella huomionne jokaiseen kirjoitukseni yksityiskohtaan", lyhyesti sanottuna, rakentaa mikä tahansa sopiva kohteliaisuus.)

Muistutin Mattia, että kaikki Karenin tekemä ei ole niin huonoa. Hän esimerkiksi saa nopeasti häneltä yksityiskohtaista palautetta, mikä on hyvä. Jos hän kertoisi hänelle tämän, se lieventäisi jännitystä ja saisi hänet hymyilemään, vaikkakin ohikiitävästi.

Vinkki 5: Suunnittele säännölliset tarkastukset

Emme halua viettää enempää aikaa mikropäällikön kanssa. Mutta kaikki suhteet on työstettävä. Jatkat romantiikan perinnettä päivämäärät puolison tai vaimon kanssa, eikö niin? Koska muuten suhteesi muuttuu suhteeksi kämppäkavereiden kanssa.

Kuten kaikissa tavoitteissa, avain raiteilleen pysymiseen on kartan tarkistaminen.

Ota tapaksesi pitää lyhyitä mutta toistuvia tapaamisia pomon kanssa, joiden aikana vaihdat päivityksiä edistymisestäsi.

Olemmeko saavuttaneet viikon, kuukauden tavoitteemme? Jos ei, mikä meitä estää? Pilaako mikrohallinta taas kaiken? Jos näin on, kannattaa pysähtyä varhaisessa vaiheessa luisumaan vanhaan "hän vaatii - minä" -suhteeseen pomon kanssa. piiloutuminen": pomo vaatii yhä enemmän, vältät häntä siinä toivossa, että hän jättää sinut rauhaan, hän painaa kaikkea vastauksena vahvempi. Tämä malli ominaisuus kaikkiin suhteisiin: puolisoiden, lasten, työtovereiden kanssa.

Vinkki 6: Selvitä työaikasi

Käsitys työssä käytetystä ajasta on muuttunut paljon viime vuosina. Ihmiset haluavat työskennellä missä ja milloin tahansa. Itse asiassa 51% työntekijöistä vaihdettu toimisi suuremman joustavuuden vuoksi. Jopa Milleniaalit valmis Tästä syystä vaihda asuinpaikkaasi.

Joustava työaikataulu on tietysti ihanaa, mutta vain jos takanasi ei ole mikropäällikköä. Mikromanagerit eivät ole kovin hyviä hallitsemaan omaa käyttäytymistään, joten heidän on parasta asettaa selkeät rajat. Minulle kerrottiin hiljattain mikropäällikköstä, joka aloitti videoneuvottelu työpäivän päätteeksi. Konferenssi kesti kolme tuntia myöhään iltaan. Alaiset eivät muriseneet ja jäivät sen seurauksena ilman illallista.

Jos työskentelet kotoa käsin tai olet eri aikavyöhykkeellä kuin esimiehesi, keskustele työajoistasi ja kirjaa tämä sopimus muistiin.

Aloita laatimalla suunnitelma viikoittaisista tai kuukausittaisista kokouksista kaikille sopivina aikoina.

Minulla on ystävä, joka asuu New Yorkissa ja työskentelee Lontoossa. Tämä tarkoittaa, että suurin osa hänen tapaamisistaan ​​johdon kanssa on klo 8.00 eikä kello 16 New Yorkin aikaa.

Tee seuraavaksi selväksi, milloin vastaat sähköposteihin (voi käydä niin, että kirjeesi saapuvat väistämättä vastaanottajalle keskellä yötä). Mikropäällikköillä on usein tapana "unohtaa" pienet yksityiskohdat, kuten aikavyöhykkeet, joten tällaiset sopimukset voivat auttaa välttämään konflikteja tulevaisuudessa.

Suosittelen myös, että tämän kirjan lukevat johtajat luovat säännöt työaikarajoituksille omassa organisaatiossaan. Minulla on esimiesystävä, joka on lisännyt tämän automaattisen lisäyksen jokaiseen sähköpostiinsa: ”Työskentelen joskus epätavallisina aikoina, mutta en vaadi sinulta samaa. Jos kirjoitin sinulle viikonloppuna, ei ole ollenkaan tarpeen vastata ennen maanantaita. Pidin todella tästä viestistä. Se osoittaa selvästi: "En aio häiritä sinua lauantaisin." […]

Yhteenvetona

• Mikromanagerit on helppo havaita, mutta pinnan alla tapahtuu paljon asioita, emmekä tiedä niistä. Se on outoa, mutta mikropäälliköt voivat myös olla välinpitämättömiä.
• Välinpitämättömyys ilmenee eri tavoin. Jotkut mikrojohtajat ovat välinpitämättömiä ihmisiä kohtaan (vaihtavat heitä, järjestävät niitä paikasta toiseen), toiset kaipaavat tärkeitä hetkiä työstään. Kyse ei ole siitä, että he keskittyvät yksityiskohtiin - he keskittyvät vääriin yksityiskohtiin.
• On monia syitä, miksi pomosi hoitaa mikrohallinnon. Joiltakin puuttuu koulutus – heitä ylennetään, koska he tekivät hyvää työtä, ei siksi, että he olisivat hyviä johtajia. Heitä ei yksinkertaisesti ole opetettu tekemään nopeita ja tarkkoja päätöksiä.
• Mikrojohtajien käyttäytyminen selittyy myös väärillä olettamuksilla, kuten uskolla havainnoinnin vaikutukseen - usko, että mitä lähemmin työn prosessia tarkastellaan, sitä parempi tulos.
• Joissakin tapauksissa mikrohallinta on seurausta pelosta. Tärkeimmät pelot ovat virheitä ja ennen aseman ja vallan menetystä.
• On olemassa tiettyjä varoitusmerkkejä siitä, että mikrojohtaminen kukoistaa tiimissä. Kysy työhaastattelussa seuraavat kysymykset. Millaista johtamiskoulutusta työntekijät saavat? Kuinka monta johtajaa tulevaan johtajaani nähden? Liian monta pomoa, liian monta vastuun tasoa - tämä ei ole hyvä merkki. Jos yrityksessäsi on joustavat työajat, ota selvää, miten työntekijät asettavat aikarajat ja kunnioittavatko he toistensa rajoja. Mikropäälliköiden tulee rajata selkeästi työaikasi ja työaikasi välinen raja.
• Ennen kuin kohtaat mikropäällikön, kysy itseltäsi lopullinen kysymys: Onko tekemässäni työssä järkeä? Jos sinun on ripustettava vaatteita värin mukaan, lopeta.
• Kun päätät puhua mikropäällikön kanssa, älä aloita kritiikillä. Hän lähtee puolustautumaan, sinä rakennat suojaavan muurin. Käännä keskustelu sen sijaan keskusteluksi yhteisistä tavoitteista.
• Kun on kyse siitä, mitä ja miten mikropäällikkö tekee väärin, älä anna yleistyksiä, jotka saattavat tuntua loukkaavilta pomolle. Puhu vain tietyistä asioista.
• Vaikka et pidä siitä, järjestä säännöllisiä ja lyhyitä arviointikokouksia. Terveet ihmissuhteet on säilytettävä. Harjoittelemalla viestintä paranee, joten nämä tapaamiset ovat joka kerta kivuttomampia.

Toxic Colleagues -kirja auttaa sinua selvittämään, kuinka olla oikein vuorovaikutuksessa urantekijöiden, freeloadereiden ja muiden huolimattomien työntekijöiden kanssa, jotka eivät kunnioita sinua. henkilökohtaisia ​​rajoja. Opit useita strategioita käsitellä kollegoiden sopimatonta käyttäytymistä ja kuinka toipua pakotetusta kommunikaatiosta heidän kanssaan.

Osta kirja