Kuinka määritellä liiketoiminnan kehittämisstrategia ja toteuttaa se

Jatkopolun valinta on lähes aina vaikea päätös yritysjohtajille. Ei ehkä ole täysin selvää, minne mennä seuraavaksi ja miten tarkalleen.

Norman Wolff, konsulttiyrityksen perustaja ja toimitusjohtaja, tarjoutuu katsomaan ongelmaa hieman eri tavalla: kuvittelemaan, että yritys on elävä organismi. Tämä tarkoittaa, että sen missio ja arvot, energia ja työntekijöiden kyvyt ovat tärkeitä. Vaikka tämä lähestymistapa näyttää odottamattomalta, monet liikemiehet kehuvat sitä, kuten Patagonian toimitusjohtaja.

Wolfin kirja, Elävä organisaatio. Liiketoiminnan muutos matkalla erinomaisiin tuloksiin ", julkaisi venäjäksi kustantamo" MIF ". Lifehacker julkaisee hänen luvallaan otteen luvusta 12.

---

Tarkoittaako yrityksesi strateginen kehittäminen nykyisten liiketoimintaprosessien asteittaista parantamista - vai vetoatko innovatiiviseen lähestymistapaan asiakaspalveluun? Nämä kaksi polkua eroavat toisistaan ​​huomattavasti, mukaan lukien tapa, jolla ne suoritetaan.

Eron ymmärtää parhaiten ajattelemalla yritystä yksinkertaisena tuotantoputkena. Kuljetin on suunniteltu erityisesti tietyn tuotteen tuotantoon ja enimmäismäärään

tehokas tapa. Kun on tarvetta valmistaa toista tuotetta, kuljetin pysäytetään ja konfiguroidaan uudelleen uusien vaatimusten mukaisesti.

Yrityksesi, kuten kuljetinhihna, on perustettu tuottamaan tavaroita ja palveluita asiakkaille. Yrityksen kaikki osa-alueet - teknisestä kehityksestä rahoitukseen, operatiiviseen toimintaan ennen myyntiä - muuttui ajan myötä, kunnes siitä tuli optimaalinen näiden tiettyjen tavaroiden tuotannossa ja palvelut.

Muotoiltiin tietyt normit ja säännöt, indikaattorit ja yrityskulttuuri, jotka vaikuttivat siihen menestys. Yrityksen toiminnallisten tavoitteiden saavuttaminen on analogista tuotantotavoitteiden saavuttamisen kanssa kuljettimen metaforassa.

Jos kehityssuunnitelmien toteuttaminen ei merkitse merkittävää muutosta tavanomaiseen toimintatapaan, yrityksen tarvitsee vain asteittain parantaa olemassa olevaa "tuotantolinjaa".

Voit lisätä uuden työkalun, kuten yrityksen hallintajärjestelmän, tai parantaa prosessia työntekijän koulutus eri osastoilla, mutta yhtiön toiminnan perusteet säilyvät ennallaan. Strateginen suunnittelu tässä skenaariossa on luonteeltaan olemassa olevien liiketoimintaprosessien asteittaista parantamista.

Ajatellaanpa toisenlaista strategiaa - innovatiivista kehitystä. Esimerkkejä innovatiivisesta kehitysstrategiasta voivat olla arvoketjun kasvattaminen, muiden asiakassegmenttien tavoittaminen, rekrytointi korkeamman lisäarvon tavarat ja palvelut, siirtyminen tavaroiden tuotannosta palvelujen tuottamiseen (tai päinvastoin).

Nämä strategisen suunnan muutokset edellyttävät muutosta yhtiön liiketoiminnassa jatkossa. Jos hän esimerkiksi siirtyy teknisten tuotteiden myynnistä asiantuntijoille teknisten ratkaisujen myyntiin yritysjohtajille, hän todennäköisesti se lisää myyntisyklin kestoa, uusia lähestymistapoja tuotteen "tiekartan" määrittelyyn, uusia tapoja päästä markkinoida.

Ehkä jopa voittoa tuottava malli muuttuu. Itse asiassa se vaatii muutosta kaikkiin normeihin, sääntöihin, rakenteisiin ja liiketoimintamalleihin, joita se on aiemmin soveltanut.

Metaforamme yhteydessä tulee olemaan tarve konfiguroida uudelleen yrityksen "tuotantolinja". Toisin kuin tuotantoprosessissa, yrityksellä ei kuitenkaan ole mahdollisuutta sulkea "huoltoa". Innovatiivisen kehitysstrategian toteuttaminen edellyttää kaikkien liiketoimintaprosessien uudelleensäätöä yrityksen jatkaessa toimintaansa.

Kuka on vastuussa muutoksesta

Strategia tähtää liiketoimintaprosessien parantamiseen ja muutosten tuomiseen. Olipa kehitysstrategia innovatiivinen tai progressiivinen, kuten kuvasta näkyy, toteutusstrategian johtaminen on muutosjohtamista.

Kuten kaaviosta näkyy, jopa eteenpäin suunnatulla strategiakäyrällä on kaltevuus, mikä tarkoittaa, että se vaatii myös muutoksen hallintaa. Toiminnalliset muutokset ovat aina tarpeen tuottavuuden parantamiseksi ajan myötä. Vaikka on selvää, että muutosjohtamisprosessi tulee olemaan paljon vakavampi innovatiivisen kehitysstrategian toteuttamisessa verrattuna progressiiviseen kehitysstrategiaan.

Monille yrityksille strateginen suunnittelu on pohjimmiltaan progressiivista kehitystä ja muistuttaa hyvin paljon toiminnan suunnittelua. Suurin osa näistä suunnitelmista liittyy toiminnan tehostamiseen ja olemassa olevan liiketoimintamallin laajentamiseen. Innovatiivista kehitysstrategiaa toteutettaessa yritys hallita strategista toteutusta samalla tavalla ei auta positiivisia tuloksia.

Innovaatiostrategia riippuu siitä, missä määrin taustalla olevaan liiketoimintamalliin on tehtävä muutos.

Tämä malli sisältää Yksityiskohtainen kuvaus liiketoimintamallista, katso artikkeli Harvard Business Reviewsta Reinventing Your Business Model, kirjoittanut Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen ja Henning Kagermann, uusintapainos R0812C. normit ja säännöt, indikaattorit ja prosessit, jotka edistävät yrityksen tulosten luomista.

Koska innovaatiokehitysstrategia stimuloi tietyn yrityksen liiketoiminnan perusteiden muutosta, se vaatii erilaista keskittymistä. Innovaatiokehitysstrategiassa tulee ottaa huomioon pääosin pinnan alla, tasolla vaikuttavat voimat tajutonjotka asettavat olemassa olevat rajat ja ovat mukavia kaikille. Kun progressiivisen kehityksen strategia koskee pääasiassa toimintakentän voimia, innovatiivisen kehittämisen strategia edellyttää kontekstikentän rajojen tarkistamista ja alan uutta määrittelyä suhteita.

Juuri innovatiivisten strategiamuutosten aikana kontekstikentällä ja ihmissuhteiden kentällä on suurin vaikutus. Tämän huomiotta jättäminen on yritystä vastaan ​​toimimista. Jos kuitenkin käytät tiettyä strategiaa muuttaaksesi niitä, se voi saada yrityksen menestymään.

Innovaatiokehitysstrategian toimeenpanon ohjaamiseksi on tunnistettava konkreettisia aloitteita, joilla on tavoitteet ja tavoitteet. Tämä tarjoaa mahdollisuuden seurata näkökohtia, joita aiemmin pidettiin "pehmeänä" puolena. liiketoimintaa.

Nyt pehmeitä puolia voidaan mitata. Hyvin usein pienet muutokset yrityksen merkitystä ja tarkoitusta määrittävässä suhdekentän ja kontekstikentän energeettisissä kuvioissa johtavat merkittäviin muutoksiin tuloksissa.

Mikä on horisonttisi

Strategia on evoluution kehitysprosessi. Tämä tarkoittaa, että menestyäksesi tulevaisuudessa sinun on luotava pohja konkreettiselle toiminnalle jo nykyisyydessä. Yksinkertainen esimerkki on liiketoiminnan kehittämisen ja myynnin välinen ero. Kuten tiedät, myynti keskittyy tiettyyn ajanjaksoon - päivä, kuukausi, vuosineljännes, vuosi, samoin kuin mahdollisuuksien etsiminen ja sopimusten tekeminen.

Käsitellä asiaa liiketoiminnan kehitysSen sijaan se keskittyy rakentamaan mahdollisuuksia, jotka johtavat tulevaan myyntiin. Esimerkiksi yksi koulutuksen alalla työskentelevistä asiakkaistani halusi laajentua kansainvälisesti. markkinoille ja asettaa tavoitteeksi: sen muissa maissa sijaitsevien sivukonttoreiden liikevaihdon tulee olla sama kuin sisäisen yrityksen liikevaihto maa.

Yrityksellä ei ollut kokemusta globaaleista markkinoista eikä kokemusta kansainvälisten kanavien rakentamisesta. Ensimmäinen strateginen päätös oli kansainvälisen kokemuksen omaavan liiketoiminnan kehitysjohtajan palkkaaminen. Kehitysjohtajalle asetettiin kolmen vuoden ajanjakso, jonka aikana hänen piti rakentaa tarvittavat suhteet, kehittää tarvittavia kanavia ja luoda mahdollisuuksia. Jokainen tämän kehittämissuunnitelman elementeistä seurasi loogisesti edellistä.

Tässä suunnitelmassa tunnistettiin kolme aikahorisonttia: H1 - tämän vuoden tämänhetkiset toimet; Н2 on siirtymävaihe, joka tulee kahden tai kolmen vuoden kuluttua; H3 on se piste tulevaisuudessa, jossa yritys saavuttaa halutun tuloksen, mikä voi tapahtua kolmen, viiden tai useamman vuoden kuluttua.

Vaiheen H3 tavoitteiden saavuttamiseksi (kansainvälisten markkinoiden liikevaihdon määrä vastaa kotimaan markkinoiden liikevaihtoa) on tarpeen asettaa välitavoitteet vaihe H2 (kehitä kanavia ja luo mahdollisuuksia) sekä tavoitteet, jotka luovat pohjan tulevalle menestykselle, vaiheessa H1 (mukana johtaja kehitys).

Useimmille ihmisille tämä näyttää itsestään selvältä. Valitettavasti ei kaikille. Liian usein yritykset rakentavat pitkän aikavälin tavoitteita vaiheeseen H3 ajattelematta, mitä on muutettava tänään, jotta ne alkaisivat liikkua heidän suuntaansa. He ovat liian luottavaisia ​​ilmaisun oikeudenmukaisuuteen: "Aseta itsellesi tavoite, ja loput tapahtuvat itsestään." Tietysti näin on joidenkin ihmisten ja joidenkin yritysten kohdalla, mutta ei kaikkien. Jotkut ihmiset ymmärtävät tämän itse, mutta on muitakin.

Lisäksi tämä ei johdu älykkyyden tason erosta - se johtuu kypsyyden erosta.

Perinteisellä kehitys- ja kypsyysasteikolla korkeammalla olevat ihmiset selviävät kaikesta omillaan - tämä voi tuntua intuitiiviselta. Ei ole niin ilmeistä, että henkilö, jolla on kehittynyt henkinen äly (SQ) ja ei liian korkeat toiminnalliset taidot, pystyy menestyksekkäämmin työskennellä laajasti määriteltyjen päämäärien ja päämäärien kanssa kuin henkilö, jolla on hyvät toimintataidot mutta alhainen henkinen taso älykkyyttä. Sama pätee yrityksiin.

Asianmukainen valmistelu edellyttää kolmen energiakentän asianmukaista kehittämistä ja järjestämistä. Harkitse yllä olevaa esimerkkiä koulutusyrityksen kanssa. Ennen kuin muutat toimintokenttää, sinun on vaihdettava kontekstikenttä. Kontekstikentässä on alhaisin muutosnopeus, jota seuraa suhdekenttä. Muutokset tapahtuvat todennäköisimmin toimintokentässä, jos kaksi muuta kenttää tukevat näitä muutoksia.

Strategiaa kehitettäessä aloitteitajonka tarkoituksena on valmistaa yritystä tulevaisuutta varten, aikahorisonteille 1, 2 ja 3 on tarpeen määrittää tarkoituksenmukaiset tavoitteet ja tavoitteet toiminta-, suhte- ja kontekstikentältä ja tunnistaa ne keskinäinen riippuvuus.

Älä tuhlaa sanojasi

Yksi asia on laatia joukko aloitteita yrityksen valmistelemiseksi tulevaisuutta varten. Ja on aivan eri asia olla lujasti sitoutunut seuraamaan näitä aloitteita. Aikomusten vakavuus vahvistetaan yleensä resurssien allokoinnissa.

Kysy miltä tahansa henkilöstöhallinnon ammattilaiselta strategisesta kehityksestä työntekijät. Kuinka monta kertaa olet itse osallistunut strategista kehitystä koskeviin kokouksiin, joissa yhtenä niistä tavoitteet julistivat ”edellytysten luomisen henkilöstön kehittymiselle, koska ihmiset ovat tärkein voimavara yhtiö "? Jos kustannuksia kuitenkin on tarpeen leikata, työntekijäkoulutuksen budjettikohdat jäävät ensimmäisenä veitsen alle.

Useimmat yritykset näyttävät olevan kiireellisen viruksen saastuttamia. Kerta toisensa jälkeen, kun "kiireellisiä ja kiireellisiä" asioita ilmenee, he mieluummin käsittelevät niitä sen kustannuksella, mikä on tärkeää yrityksen valmistelemisessa tulevien tavoitteiden saavuttamiseen. Ja yksi tämän viruksen sivuvaikutuksista on, että se vaikuttaa muistiin, joten emme täysin pysty ymmärtämään, miksi emme saavuta tavoitteitamme.

"Päätös"-vaiheessa on neljä tärkeää vaihetta:

• strategisten aloitteiden tunnistaminen;
• näiden aloitteiden virtaviivaistaminen;
• indikaattoreiden valinta ja tavoitteiden asettaminen;
• resurssien kohdentaminen.

Resurssien kohdentamisessa on tärkeää, että strategisille aloitteille on selkeästi määritelty budjetti, erityisesti suunnitteluhorisonttien 2 ja 3 osalta. Konsepti, joka on kehitetty tasapainoisen tuloskortin pohjalta ja jonka olemme toteuttaneet reaaliaikainen toteutusjärjestelmä, on varata budjetti strategisiin investointeihin (StratEx).

StratExin ja CapExin (pääomasijoitus) välillä voidaan vetää analogia. Useimmat yritykset tiedostavat tarvitsevansa erillisen pääomabudjetin. Se kattaa yleensä uusien laitteiden hankinnan ja olemassa olevien varojen ylläpitokustannukset.

Samoin StratEx-budjetissa tulee varmistaa, että resurssit kohdistetaan strategisten aloitteiden toteuttamiseen tarvittaviin investointeihin. Ilman tätä yritys voi nopeasti unohtaa strategiset kehitystavoitteet ja palata tavanomaiseen kasvukäytäntöön "päivän kriisin" hallinnan kautta. Huippujohtajat Strategisen suunnittelun kokouksia aletaan pitää nautinnollisina eikä käytännöllisinä.

Kuka sen keksi

Kuten jo todettiin, strategia on tulevaisuuden luomisprosessi. Voit ajatella tulevaisuutta menneisyyden jatkona tai luovana päätöksenä, sellaisena kuin haluamme tämän tulevaisuuden olevan. Käytännön kokemus osoittaa, että elävät organismit ovat keskittyneet luomiseen, mikä erottaa ne koneista.

Ihminen haaveilee siitä, mitä hän haluaisi luoda, ja toteuttaa sitten unelmansa. Oman tulevaisuuden vision muotoileminen käynnistää mekanismin tämän unelman toteuttamiseksi. Jokainen yrittäjä vahvistaa: avaamalla oman yrityksen, hän haaveili luovansa sen, mitä muut pitivät mahdottomina. Unelmia ja seurata unelmille ne täyttävät maailman väreillä. Tämä on totta sinulle ja tämä pätee yrityksellesi.

Tulevaisuuden määrittelyprosessi on luova prosessi, jossa kyvyllä viitata menneisyyteen on erittäin tärkeä rooli.

Ymmärtämällä menneisyyttä voidaan paremmin ymmärtää tulevaisuuteen siirtyvän energian liikkeellepaneva voima ja suunta.

Sen perusoletuksen perusteella, että kaikki olemassa oleva on energiaa, voidaan päätellä, että nykyinen todellisuus on menneisyyden energiasta muunnettua energiaa. Trendit ovat energian liikkeellepaneva voima; ne osoittavat, mihin suuntaan se liikkuu. Mitä enemmän trendin takana on liikkeellepaneva voima, sitä vahvempi on energinen kuvio ja sitä enemmän energiaa sen muuttaminen vaatii.

Useimmat ihmiset myöntävät sen joskus idea pystyy olemaan aikaansa edellä. Tämä voidaan selittää seuraavasti. Varhain ideaa voidaan verrata siemeneen, joka on kylvetty nykyisen käyttäytymisen energiakenttään. Jos siemen kantaa itsessään "järkevää, hyvää, ikuista", se vetää puoleensa yhä enemmän energiaa.

Kun näin tapahtuu, se alkaa luoda uusia energiamalleja, jotka ilmenevät uusina käyttäytymismalleina ihmisten, joita yleisesti kutsutaan innovoijiksi. Jos idea osoittautuu arvokkaaksi, se houkuttelee yhä enemmän energiaa ja tietyssä käännekohdassa näyttää siltä, ​​että uusi trendi on muodostunut.

Menneisyyden trendien ymmärtäminen auttaa sinua määrittämään, kuinka paljon energiaa tarvitaan nykyisen todellisuuden muuttamiseen tulevaisuudeksi, jonka haluat luoda. Tulevaisuutta ei koskaan määritä menneisyys. Menneisyys sanelee vain sen energiamäärän, joka tarvitaan menestyksekkäämmän tulevaisuuden luomiseen.

Kun valitset strategista suuntaa, luo itsellesi yhdistelmä nykyisistä ja uusista trendeistä ja seuraa sitä.

Tämän yhdistelmän suhde riippuu syvästä tavoitteestasi. Jos olet pohjimmiltaan tekninen uudistaja, on selvää, että olet altis uusille trendeille. Jos olet nopea tarttumaan ideoihin, keskityt mieluummin olemassa oleviin trendeihin.

Sinun uskomuksiasi

Minkä roolin valitsetkin, strategisten aloitteiden määrittelyssä päätöksesi perustuvat uskomuksiisi. Koska strategiassa on kyse tulevaisuuden luomisesta, kaikki päätökset perustuvat siihen oletuksia menneiden ja tulevien trendien suhteen. On erittäin tärkeää, että kaikki uskomukset otetaan huomioon. Liian usein yritysten voidaan havaita tekevän päätöksiä olettamusten pohjalta, joiden vain he uskovat heijastavan todellisuutta.

Ajan myötä tämä valikoiva todellisuuden havainto muuttuu yhä vaikeammaksi nähdä, mitä todella tapahtuu. Tämä hidastaa yrityksen reagointia tai, mikä pahempaa, estää riittävän reaktion muodostumisen ympäristön muutoksiin. Seuraamalla uskomuksia säännöllisesti ja tarkistamalla niiden riittävyyttä analyysivaiheessa yritys pystyy reagoimaan tehokkaammin ulkomaailman dynaamisesti muuttuviin olosuhteisiin. Kuten tiedät, kaikkea ei pidä ehdoitta ottaa sanassaan.

Kamera, moottori!

Nyt kun olemme tunnistaneet yrityksen tarinan teeman ja kirjoittaneet käsikirjoituksen, on aika aloittaa. On aika astua elämänlavalle ja toteuttaa kaikki suunniteltu.

Kuten minkä tahansa hyvän esityksen kanssa, näyttelijöiden on ymmärrettävä roolinsa ja taiteellisuutensa design johtaja. Prosessin painopiste siirtyy koko yrityksen organisoimiseen siten, että se toimii yhteen suuntaan.

Samalla itse teos on parempi pitää improvisaationa, ei selkeästi kirjoitettuna käsikirjoituksena.

Nykymaailmalle on ominaista nopea muutosnopeus, joten on lähes mahdotonta valmistaa "taiteilijaryhmää" siihen, mitä he kohtaavat, ja ohjelmoida reaktiotaan. Sen sijaan jokaisen osallistujan on ymmärrettävä roolinsa ja oltava tarvittavat taidot havaita ympäröivän maailman tapahtumia, ja hänen vastauksensa tulisi edistää oikean toiminnan kehittymistä suunta.

Tämä on improvisaation perusperiaate: koska tahansa näyttelijä ei tiedä, mitä hänen näyttämökumppaninsa sanoo tai tekee. He toimivat sen mukaan, miten tarina etenee. Jos jotain tapahtuu, näyttelijä reagoi siihen. Hän hyväksyy minkä tahansa ehdotetun toimenpiteen ja lisää siihen jotain omaa, seuraava tekee samoin, ja tämän ansiosta idea kehittyy.

Jos haluat tarkastella yritystäsi uudella tavalla, Living Organization auttaa sinua tässä. Norman Wolff kertoo yksityiskohtaisesti henkisistä periaatteista, joiden pitäisi olla menestyvän yrityksen perusta.

Ostamaan kirjan