Henkilökohtainen kokemus: kuinka minusta tuli myymälänjohtaja 25-vuotiaana ja mitä virheitä tein

Opiskellessani yliopistossa maailmantalouden tiedekunnassa en työskennellyt. Valmistuttuaan hän sai työn johtajana konsulttiyrityksessä. Kahden vuoden työskentelyn jälkeen tajusin, ettei ammatilliseen kehittymiseen ja urakehitykseen ollut mahdollisuuksia, joten päätin lopettaa.

Isäni oli tuolloin tukkukauppaa käsittelevän organisaation toimitusjohtaja. Yhtiö aikoi avata vähittäiskaupan ruokakauppaketjun jakelukanaviensa lisäämiseksi. Ydinryhmä oli jo muodostettu, ja myyntipisteiden johtajien etsiminen oli käynnissä.

Päätin ehdottaa ehdokkaani yhden kaupan päälliköksi, jonka piti avautua keskustassa Jekaterinburg. Pinta-ala - 300 neliömetriä, kahdeksan hengen tiimi. Palkkaamisen hoiti toimitusjohtaja. Käännyin hänen puoleensa, kerroin aikomuksistani ja halustani ponnistella niin paljon kuin vaaditaan. Toimitusjohtaja teki selväksi, että tämä asema on avain myymälälle, ja minun on oltava varautunut siihen, että jos en selviydy, minun on vaihdettava. Suostuin. Tämän keskustelun jälkeen tapasimme isäni kanssa, keskustelimme jälleen vastuustani ja työoloistani.

Joten, minulla oli vain teoreettiset tiedot vähittäiskaupan ruokakaupan johtamisesta, minusta tuli johtaja. Tuolloin olin 25-vuotias.

Tämän työn aikana sain hyödyllistä kokemusta ja tekin tietysti monia virheitä. Mainitsen tärkeimmät ja kerron tärkeimmistä vaikeuksista, joita kohdasin hankkiessani johtamistaidot. Toivon, että tämä auttaa niitä, jotka ovat matkansa alussa.

1. Työskentely työntekijöiden hyväksi

Ensisijaisena tavoitteenani oli ymmärtää kaikki prosessit myymälässä. Päätin aloittaa tutkimalla yhtä keskeisistä tehtävistä - kassa. Palkkasimme yhden työntekijän tähän tehtävään, ja kun etsimme sekuntia, olin kassakoneen takana. Se oli myös hyvä tapa oppia ostajista ja heidän mieltymyksistään.

Kaikki sujui suunnitellusti. Oppin työskennellä luottavaisin mielin kassalla, samalla lyödä tavaroita läpi ja käydä vuoropuhelua asiakkaiden kanssa - tunsin jo säännölliset vierailijat näkemältä. Sain selville, mitä tuotteita he usein ostavat ja mitä kysyttäisiin, jos meillä olisi niitä myynnissä. Muutettu kameroiden sijainti pörssissä niin, että tietueesta näkyy, mitkä kassat saavat laskut: oli tapaus, jossa ostaja antoi vahingossa laskun, jonka nimellisarvo oli odotettua pienempi.

Samalla tavalla hän korvasi kauppakaupan jonkin aikaa. Olen selvittänyt tilausten muodostamisen periaatteet, tutkin yksityiskohtaisesti alustoja, joihin tavarat kirjattiin.

Kuusi kuukautta myöhemmin henkilöstö oli täysin muodostunut, mikä tarkoittaa, että minulla olisi pitänyt olla enemmän aikaa strategisiin tehtäviin - esimerkiksi analytiikan parissa työskentelyyn.

Mutta näin ei tapahtunut: ei ollut voimaa tai halua käsitellä kaupan avainindikaattoreita, palasin kotiin kuin puristettua sitruunaa.

Asia oli, että silloinkin kollektiivinen oli jo muodostettu, jatkoin työn tekemistä linjatyöntekijöille. Vaihdoin sen kassalla, asetin tavarat, tein tilauksia.

Ruokakaupassa ylimääräinen käsipari ei tietenkään koskaan satuta. Lisäksi työtä kullakin sivustolla voidaan jatkuvasti parantaa - tähän olen aina pyrkinyt. Ja lopulta sain kiinni ajattelemasta, että suoritin tehtäviä työntekijöilleni juuri siksi, että ajattelin: "Kukaan ei voi tehdä paremmin kuin minä." Ja hän oli väärässä. Kun lakkasin ottamasta alaisten vastuita, myymälä ei lakannut toimimasta. Päinvastoin, monista prosesseista tuli tehokkaampia, koska nyt jokainen meistä oli kiireinen omaan liiketoimintaansa.

Johtajan tehtävänä on järjestää työntekijöiden työ, ei suorittaa tehtäviä heidän tilalleen. Voit ottaa kaiken itsellesi aluksi ymmärtääksesi yrityksen toiminnan perusteellisesti, mutta tärkeintä on ymmärtää, että tämä on väliaikaista. Muuten pääset nopeasti loppuun palaminen.

Heti kun tajusin tämän, aloin esimiesten tapaan asettaa tehtäviä työntekijöille ja seurata niiden toteutuksen laatua.

2. Kriteereiden puuttuminen ehdokkaiden arvioimiseksi palkattaessa

Aluksi olin itsevarma ja luotin intuitioon: ajattelin ymmärtävän ihmisten psykologian ja haastatteluvaiheessa voin ymmärtää tarkalleen, mikä ehdokkaista oli sopiva työhön ja mikä ei. Mikä oli tietysti virhe.

Kerran haastatella tyttö, jolla oli suuri kokemus, hyvin pidetty puhe ja erinomainen ymmärrys tehtävistä, tuli kassan virkaan. Aikaisemmasta työpaikastaan ​​puhuessaan hän huomasi rennosti, että hän irtisanoutui, koska työnantaja reagoi negatiivisesti siihen, että hän sairastui. Sitten otin tytön puolen: kuinka tämä on edes mahdollista, koska tähän on olemassa sairauslomia. Tämän seurauksena hän työskenteli kanssamme vain kuusi kuukautta. Erosimme työntekijän kanssa samasta syystä, jonka hän nimitti haastattelussa: aika ajoin hän ei lähtenyt vuoroon viikonlopun jälkeen huonoon terveyteen vedoten. Kassana tällaista kurittomuutta ei voida hyväksyä.

Myös toimintani ensimmäisenä vuonna yksi tärkeimmistä hetkistä palkattaessa Minulla oli kokemusta ruoasta. Ajan myötä lakkasin kiinnittämästä tähän niin tarkkaa huomiota. Palkkasimme jopa työntekijän, joka ei ollut koskaan ennen työskennellyt vähittäiskaupassa. Haastattelun aikana, kaupan esittelyvaiheessa, hän tutki kaikkea aidosti, kysyi ostoprosessiin liittyviä kysymyksiä. Ja tämän ehdokkaan valinta oli yksi oikeimmista, jotka tein asemassani. Työntekijä nousi uraportaita ja tuli yhdeksi niistä kollegoista, jotka tekivät yhdessä minun kanssani keskeisiä päätöksiä myymälän elämässä.

Vähitellen kehitin kokemuksen perusteella erityisen luettelon ehdokkaiden arviointikriteereistä. Mittarit vaihtelivat sijainnin mukaan, mutta enimmäkseen kiinnitin huomiota seuraaviin:

• täsmällisyys (tulitko haastatteluun ajoissa);
• siisteys (kaikki työntekijät ovat yhteydessä asiakkaisiin, joten ulkonäkö heijastuu myymälän maineessa);
• motivaatio (syyt kiinnostukseen tästä avoimesta työpaikasta: esimerkiksi, jos kyseessä on kassanhoitaja, hän haluaa kommunikoida ostajat, ja jos järjestelmänvalvoja, hän haluaa rakentaa selkeästi paitsi työnsä myös työnsä alaiset);
• henkilökohtaiset ominaisuudet (kyky ilmaista ajatuksia, viestintätaidot);
• syyt edellisen työpaikan jättämiseen (onko ehdokas eronnut entisestä työnantajasta rauhanomaisesti vai oliko konflikteja);
• kokemus asemasta tai halu saada se (jos kaikissa muissa kohdissa ehdokas oli sopiva ja näimme halun työskennellä kanssamme, he antoivat mahdollisuuden);
• turvallisuuspalvelun vaatimusten noudattaminen (tarkastettu haastattelun jälkeen).

Tämä on johtanut parempaan rekrytointiin, ja henkilöstön vaihtuvuus on käytännössä kadonnut. Viimeisen kolmen vuoden aikana vain yksi järjestelmänvalvoja on vaihtunut - koska työntekijä lähti äitiyslomalla.

3. Vastuun ottamatta jättäminen

Aluksi meillä oli siivooja henkilökunnassa. Hän tuli kahdesti päivässä kellon mukaan, koska ei ollut mitään järkeä olla koko ajan kaupassa. Tapauksissa, joissa maitopussi rikkoi tai ostaja mursi suolakurkkupurkin, kasvien oli puhdistettava. Tämä ei ollut osa heidän suoraa vastuutaan, mutta samaan aikaan he olivat vastuussa pörssipohjan tilaamisesta. Esimerkiksi syksy-talvikaudella sitä vaadittiin puhdistamaan vielä useammin.

Minulle oli selvää, että vastuut puhdistusaineet on siirrettävä kassalle. Heidän työpäivänsä oli järjestetty siten, että tilojen siivous voitiin helposti lisätä aikatauluun. Epäilin kuitenkin: ajattelin, että jos tällaisia ​​muutoksia tehdään, vakiintuneet prosessit menisivät pieleen ja tämä vaikuttaisi myymälän tehokkuuteen.

Päätin kuulla henkilökuntaa - ja se oli virhe.

Tiimi kannatti siivoojan erillisen aseman jättämistä. Järjestelmänvalvojat korostivat, että palkkaamisen aikana kassanhoitajan asema ei merkinnyt siivousvelvollisuutta. Siksi on olemassa riski, että työntekijät eivät hyväksy tällaisia ​​ehtoja ja me menetämme arvokasta henkilöstöä. Pelättiin myös, että kassanhoitajat eivät kykene pysymään päätehtävissään. Kassat itse eivät halunneet ottaa lisää vastuuta.

Olin varma, että näitä muutoksia tarvittiin, enkä voinut ymmärtää, miksi työntekijät eivät nähneet tätä. Vastaus oli melko yksinkertainen: heidän ei pitäisi. Minulla ei ollut tarpeeksi kokemusta ymmärtääksesi: tämä on vastuualueeni. Päätettyään kuulla tiimiä halusin jakaa vastuuni työntekijöiden kanssa, eikä tämä ole kovin tarkoituksenmukaista.

Loppujen lopuksi pidin uuden kokouksen ja selitin, että päätös oli jo tehty. Jätimme hyvästit siivoojalle. Aluksi kassanhoitajat eivät olleet kovin onnellisia uusista tehtävistään, mutta tietysti heistä palkanjoten he jatkoivat työtä. Muutaman viikon kuluttua kaikki työntekijät olivat yhtä mieltä siitä, että tämä vaihtoehto oli paljon loogisempi. Nyt kassanhoitajat olivat halukkaampia siivoamaan rikkoutuneen hillopurkin jälkeen, koska se oli osa heidän tehtäviään ja maksettu.

4. Ohittaa alaisten neuvoja

Kolme vuotta työn aloittamisen jälkeen kauppias ja ylläpitäjä ehdottivat muuntaa osan varastosta myyntialueeksi ja käyttää sitä terveellisen ruoan osastona. Se oli mahdollista, mutta se tuntui minusta epäkäytännölliseltä. Taloudelliset indikaattorit olivat miellyttäviä, työ tuotteen kanssa oli järjestetty täydellisesti. Minulle ei ollut selvää, miksi tällainen uudelleenjärjestely vaatii rahan infuusion. Luovuin ajatuksesta.

Noin vuoden kuluttua päätimme päivittää kaupan sisätilat ja tehdä pienen korjaukset. Palkkasimme organisaation, joka harjoittaa myyntialueiden suunnittelua. Ja yksi ensimmäisistä ehdotuksista oli päähallin laajentaminen varaston osan kustannuksella.

Remontin jälkeen, lisääntyneen alueen ansiosta, pystyimme lisäämään uuden osaston - "Hyödyllisiä tuotteita", mikä antoi meille uusia asiakkaita ja lisäsi olemassa olevien uskollisuutta. Muutosten jälkeisen ensimmäisen kuukauden aikana ylitimme tulotavoitteen 25%. Tajusin, että näiden muutosten viivästyminen koko vuodeksi oli väärä päätös - työntekijöiden kuunteleminen oli syytä.

Jostain syystä uskoin, että niin suuren mittakaavan ideoiden kuin kokonaisen osaston organisoimisen pitäisi tulla johtajalta. Ei.

Jokainen suorituskyvyn parantamiseen tähtäävä idea on tutkittava perusteellisesti.

Oletan, että voit tehdä tässä päinvastaisen virheen, jos noudatat kaikkia vinkkejä ja toteutat kaikki ideoitatyöntekijöiden ääni. Esimerkiksi, jos myymälä on avoinna klo 8.00 alkaen ja kassat kertovat, että asiakkaita ei ole käytännössä aamulla, ja he tarjoavat avaamaan myymälän tunti myöhemmin, tämä on huono idea. Tämä innovaatio antaa työntekijöille enemmän aikaa nukkua, mutta ei hyödytä myyntipistettä. Loppujen lopuksi varhaiset ostajat, vaikka heitä onkin vähän, tietävät, että he voivat juosta kauppaanne ennen töitä. Ja jos he saavat hyvää palvelua, he tulevat luoksesi sekä päivällä että illalla. Joten aamuostoksen avulla voimme lisätä uskollisten asiakkaiden määrää.

Ehkä ei ole universaalia kaavaa, jolla erotettaisiin hyvät ja huonot neuvot. Sinun täytyy kuunnella kaikkia ideoita, mutta analysoida ne huolellisesti niiden tarkoituksen suhteen. Ja toteuta vain ne, jotka on suunnattu yrityksesi kehittämiseen.

---

Toimin johtajana kuusi vuotta. Kuusi kuukautta sitten tajusin, että olin tehnyt kaikkeni kaupan puolesta, halusin siirtyä eteenpäin ja yrittää itsesi uudella alueella. Kauppa jatkaa työskentelyä pysyvän henkilöstöryhmän kanssa - ja siihen tulee myös vakituisia asiakkaita, joiden uskollisuuden olemme ansainneet vuosien varrella.