Miksi raha kannustimet eivät aina lisätä työntekijöiden motivaatiota
Motivaatio / / December 19, 2019
Daniel Pink
Kirjoittanut neljä kansainvälistä bestsellereitä, omistettu ongelmia liiketoiminnan ja hallinnon henkilöstö. Hänen nimensä on sijoitusta top 50 liike analyytikot maailmassa.
Työntekijöiden motivaatiota - hankalaksi, sillä on monia eri puolia. Miten rohkaista henkilö voi tulla parempi versio itsestäsi? Miten me motivoida itseäsi tehdä mitään? Joskus aikana tehtävän suorituksen, me, kuten väsynyt juoksija, yhtäkkiä fizzles ulos ja luopumaan ennen maaliin. Miksi menetämme motivaation puoliväliin tavoite?
Daniel Pink on kirjoittanut loistava kirjan motivaatiota. Sitä kutsutaan "Drive. Mitä todella motivoi meitä. " Arguing aiheesta motivaatio, Pink korostaa sen kahdenlaisia: ulkoisia ja sisäisiä.
Ulkoinen motivaatio liittyy ulkoisia palkintoja, kuten rahaa tai kehuja. Sisäinen motivaatio - se on jotain, joka on muodostettu ihminen itse, ja voidaan ilmaista yksinkertaisesti iloa onnistuneen toteuttamisen monimutkaisia tehtäviä.
Pink kuvataan myös kaksi täysin erilaista tehtävää: algoritminen ja heuristista. Algoritmisen tehtävät peräkkäin asetetaan ohjeiden mukaisesti ja niiden ratkaisu johtaa ennalta tiedossa oleva tulos. Suorittaa heuristisen ongelma ei ole olemassa ohjeita tai tietyssä järjestyksessä toimia. Tekemällään päätöksellä tarvetta olla luovia, kokeillaan etsimään parhaiten onnistunut strategia.
Kuten huomaatte, erilaisia motivaatio ja tavoitteet eroavat olennaisesti toisistaan. Mieti mitä näkyy on perustavanlaatuinen ero niiden välillä, riippuen siitä, minkälainen edistämisen tarjotaan työntekijälle.
vakio edistäminen
Sitä käytetään olla, että rahaa edistäminen on paras tapa henkilöstön motivaatiota. Jos työnantaja halusi työntekijä jäi hänen yrityksensä tai lisätty tuottavuutta työnsä, hän voisi yksinkertaisesti käyttää taloudellisia kannustimia. Kuitenkin kysymys, käytetäänkö rahat kannustaa motivoivana tekijänä lopulta tuli kiistelty monilta osin. Asiantunteva henkilöstö on melko helppo löytää työ ja palkka on halutulla alueella. Pink kommentoi tämän ongelman seuraavasti:
Tietysti lähtökohtana pohdittaessa henkilöstön motivaatiota on yksinkertainen tosiasia: ihmiset tarvitsevat jotenkin ansaita elantonsa. Palkat maksaminen sopimuksen joitakin etuja, toimisto hyödyt - joka on mitä kutsun standardin tarjouksia. Jos ehdotettu standardi edistää työntekijöiden objektiivisesti vastaavat uhrata vaivaa, kaiken se keskittyy epäoikeudenmukaisuutta tilanteen ja huolta niiden materiaali asentoon. Tämän seurauksena työnantaja voi käyttää mitään ulkoista motivaatiota tulokset voidaan ennakoida tai odottamattomia vaikutuksia sisäinen motivaatio. motivaatio taso on yleensä lähellä nollaa. Paras tapa käyttää rahaa kannustaa motivoivana tekijänä on sellaisten henkilökunnan palkat, riittää raha kysymykseen heitä ei hätää.
Kun kysymys standardin kannustimia on selkeytetty, koska usein tulla muita vaihtoehtoja "keppi ja porkkana", jonka tarkoituksena on kannustaa työntekijöitä. Monet heistä lopulta johtaa tuloksiin vastakkaiseen ajatella.
Edistäminen periaate "jos, niin"
Edistäminen tämä periaate piilee siinä, että työnantaja lupaa työntekijälle minkäänlaista korvausta tiettyjen tehtävien suorittamisessa.
Esimerkiksi jos työntekijä tekee myyntisuunnitelman, työnantaja maksaa hänelle bonusta. Kuitenkin tällainen edistäminen liittyy aina tiettyjä riskejä. Tavallisesti se merkitsee lyhyt sarja motivaation, mutta pitkällä aikavälillä se vähentää. Se, että tulos vaivaa tarjosi palkita, edellyttää, että työ on edelleen työtä. Tämä on erittäin kielteinen vaikutus sisäinen motivaatio. Lisäksi ydin palkinnot on, että ne kapea painopiste käsitystä seurauksena meillä on tapana sivuuttaa kaiken muun paitsi maaliin. Tämä on hyödyllinen tapa ratkaista algoritmisia ongelmia, mutta suorituskykyyn heuristisen ongelmia, tämä lähestymistapa vaikuttaa kielteisesti.
Teresa Amabile (Teresa Amabile) ja muut tutkijat tämän aiheen todettiin, että ulkoista motivaatiota voidaan käyttää tehokkaasti puhuessaan henkilöstö algoritminen ongelmia, eli ongelmia, jotka voidaan ratkaista erityisiä toimenpiteitä, jotka pelin tietyssä järjestyksessä ennustettavissa tulos. Mutta suorittaa enemmän "oikean aivopuoliskon" tehtäviä, jotka vaativat luovuutta, joustavuutta ja saatavuutta kokonaisnäkemyksen tehdystä työstä, kuten ehdollinen kannustimet voivat olla haitallisia. Henkilöt, joita kannustetaan siten yleensä työhön soveltuvia pinnalta eikä turvautua kirjakieleen ratkaisuja ongelmiin.
Tavoitteiden asettaminen
Jos lisätä motivaatiota, asetimme erityisiä tavoitteita, miten se vaikuttaa ajatteluun ja käyttäytymiseen?
Kuten kaikki muutkin ulkoisilla motivaatio, tavoitteet, kapea painopiste käsitystä. Tämä aiheuttaa niiden tehokkuutta, koska ne saavat meidät keskittymään konkreettisiin tuloksiin.
Kuitenkin suoritettaessa monimutkaisia tehtäviä tai abstrakteja ulkoinen edistäminen voi estää työntekijöitä ajatella laajemmassa mittakaavassa, on tarpeen kehittää innovatiivisia ratkaisuja.
Lisäksi kun etualalle tavoite, varsinkin jos se annetaan lyhyen aikaa, tulos mitataan täsmäindikaattoreita ja on tarjonnut suuria palkita, se rajoittaa ihmisen käsitys omasta mahdollisuuksia. Opettajat kauppakorkeakoulujen löytänyt paljon todisteita siitä, että erityisiä tavoitteita voi johtaa häikäilemätön käyttäytymistä työntekijää.
Kuten tutkijat huomata, esimerkkejä ovat laajat. Sen jälkeen, kun yhdysvaltalainen Sears perustettu tuotto työskenteleville työntekijöille korjaus autoja, he alkoivat liioitella palvelujen kustannuksia ja "korjaus", joka korjaus ei ole tarvitaan. Kun Enron Corporation on asettanut tavoitteeksi kasvattaa tuloja, halu saavuttaa halutun suorituskyvyn keinolla millä hyvänsä on johtanut sen täydellinen romahdus. Ford oli niin paljon huomiota siihen, miten tehdä autoja tietyn tyyppisen ja tietyn painon tiettyyn hintaan tietyn ajan, se laiminlyöty suunnittelu autojen turvatarkastukset ja liikkeeseen epäluotettava Ford Pinto.
Ongelma nimittämisen ulkoista motivaatiota etualalle on, että jotta tämän tavoitteen saavuttamiseksi, jotkut valitsee lyhimmän reitin, vaikka se on kääntyä oikealle tielle.
Itse asiassa suurin osa skandaaleista ja esimerkkejä väärinkäytöksistä, jotka nykymaailmassa jo mielletään yleinen ilmiö liittyy yrittää päästä tulokseen, että vähiten kustannuksia. Johtajat yliarvioivat todellista tulos vuosineljänneksittäin napata ylimääräisiä bonuksia. Koulu Metodistit konsultit säätää sisältöä tutkinnan arkkia valmistuneille voisi päästä yliopistoon. Urheilijat ottavat steroideja lisätä kestävyyttä ja saavuttaa paremman suorituskyvyn.
Aivan toisin käyttäytyä työntekijää kehittyneitä sisäinen motivaatio. Kun työn tuloksia itse - syvenevä osaamisen, asiakastyytyväisyys, oman itsensä kehittämiseen - edistävät toimintaa, työntekijät eivät yritä huijata ja mennä helposti. Saavuttaa tällaisia tuloksia voi vain olla rehellinen. Ja yleensä, tässä tapauksessa ei ole mitään järkeä toimia epärehellisesti, koska ainoa henkilö huijata, voit itse.
Sama paine tavoitteita, jotka voivat pakottaa työntekijän lojaalisuusvelvollisuutta, voi myös aiheuttaa riskinottoa. Pyritään mitään keinoja tavoitteen saavuttamiseksi, meillä on tapana tehdä päätöksiä, jotka jossain muussa tilanteessa ei edes keskustella.
Tässä tapauksessa se kärsii paitsi työntekijän, joka motivoi ulkoinen edistäminen.
Työnantaja, mikä pyrkii tuottamaan tietyllä työntekijä käyttäytymismallin voi myös laskea ansaan. Hänen täytyy pysyä kurssin, sillä seurauksella, että se tulee olemaan hänelle huonommin, kuin jos hän ei olisi alkanut kannustaa työntekijää.
Tunnettu venäläinen taloustieteilijä Anton Suvorov on kehittänyt uudenaikaisen taloudellinen malli, joka osoittaa edellä kuvailtu. Se perustuu teoriaan suhdetta päämiehen ja agentin. Pääasiallisena jäsenenä motivoiva toimii viestintä: työnantajan, opettaja, vanhempi. Agenttina - motivoi: työntekijä, opiskelija lapsi. Keskeiset lähinnä yrittää saada agentti tehdä mitä pääasiallinen haluaa häneltä, kun agentti päättää ehdotettu keskeiset ehdot täyttävät sen etuja. Käyttäen erilaisia monimutkaisia yhtälöitä toistetaan eri vuorovaikutusta skenaarioiden välillä pääasiallisen ja aine, Suvorov tulivat johtopäätöksiä, intuitiivisesti päässyt mihinkään vanhemmille, kerrankin yritti pakottaa lapsen kestämään roskat.
Tarjoaa palkita pääasiallinen antaa agentti merkki siitä, että työ on mielenkiinnotonta tai epämiellyttävää hänelle. Jos se oli mielenkiintoinen ja nautittavaa, palkkiota olisi mitään tarvetta. Mutta alkuperäinen signaali ja palkkio, joka seuraa toiminnan toteuttamisessa, pakottaen pääasiallinen polkua, josta kova tela. Jos hän on liian vähän palkita, asiamies kieltäytyy tehtävän suorittamiseen. Mutta jos maksu on houkutteleva riittää tekijälle, antamalla sille vain kerran, tärkein on tehtävä sitä joka kerta. Jos annat poika taskurahaa mitä hän tekee jätettä, niin varma, että hän ei koskaan tee sitä ilmaiseksi.
Lisäksi ajan myynninedistämistoimenpide ei riitä motivoimaan agentti, ja jos pääasiallinen haluaa agentti ei lopettanut suorittaa valtuutettu toimintaa, on välttämätöntä lisätä palkita. Vaikka saat oikean työntekijän käyttäytyminen kuin haluaisi, on tarpeen poistaa ärsyke, ja tulokset työsi turhaksi.
Jossa hallitseva stimulaatio ulkoisella motivaatio, monet ihmiset tekevät niin paljon kuin on tarpeen saada palkita, ei enempää.
Siksi esimerkiksi jos opiskelijat luvata palkintona kolme kirjaa lukea, neljännen, monet heistä eivät ota, puhumattakaan siitä, että juuri rakastua lukemisen. Sama tapahtuu monien työntekijöiden saavuttaa suunnitellun indikaattorit eivätkä edetä pitemmälle. Tietenkään he eivät edes esiinny asettaa tavoitteeksi tuoda yritykselle enemmän tuloja pitkällä aikavälillä.
Eri tutkimukset osoittavat myös, että tarjoamalla raha kannustimia liikuntaa tai tupakoinnin lopettamiseen Aluksi se antaa erinomaisia tuloksia, mutta heti kun edistäminen päättyy koehenkilöt nopeasti palata vanhaan tapaan elämään.
Jolloin korvaus hyötyä?
Palkintoja hyötyvät, kun ne ovat käytettävissä standardin käyttöönottoa (algoritmisia) ongelmia, jotka eivät vaadi luovaa lähestymistapaa. Kun kyseessä on tavallinen toistuvia toimia, jotka eivät edellytä luovaa lähestymistapa, korvaus voi jollakin tavalla parantaa työntekijöiden motivaatiota ilman haittavaikutuksia vaikutuksia. Tämä ei ole ristiriidassa järkeä. Tutkijoiden mukaan Edward Deci, Richard Ryan ja Richard Kostnera (Edward L. DECI, Richard Koestner, Richard M. Ryan), korvaus ei heikennä sisäistä motivaatiota suorittajan tylsää yksitoikkoista työtä, kuten suorituskyky tällaisen työn ei tule esille sisäisen motivaation sellaisenaan.
Voit parantaa menestymismahdollisuuksia tarjonnan palkintoja rutiinitehtävät, jos noudatat seuraavia periaatteita:
1. Selitä suorittamisen tämä työ on välttämätöntä.
2. Tunnustavat, että työ on todella tylsää.
3. Mahdollistavat työntekijä, jonka tehtäväksi on omalla tavallaan (antaa hänelle joitakin itsenäisyyttä).
Kaikki ulkoiset motivoiva korvauksen olisi oltava odottamaton ja saatavilla vain, kun työ on jo tehty. Monella tapaa tämä lausunto on aivan selvää, koska se merkitsee lähestymistapaa vastapäätä lähestymistapaa "jos, niin" kaikkine heikkoutensa: työntekijä ei keskittyy pelkästään palkinnon, motivaatio ei mene laskuun valmistumisen jälkeen työn, jos aikaan tehtävän työntekijä saa tietää mahdollisista korvaus. Mutta ole varovainen: jos palkkio enää odottamatonta, ne eivät poikkea etuuksiin periaate "jos, niin" ja vastaavanlaisia seurauksia.
"Drive. Mitä todella motivoi meitä, "Daniel Pink
Buy Litres.ruOsta Amazon.com