Itay Thalgo
Kapellimestari Israelista, ja konsultti auttaa johtajia liiketoiminnan, koulutuksen, hallinnon, lääketieteen ja muiden alojen tulla "johtimia" niiden ryhmien ja saavuttaa harmonian kautta yhteistyötä.
Itay Thalgo väittää, että johtamistaidot ovat yleismaailmallisia, ja viestintätyylit johtimen ja orkesterille ovat hyvin samanlaisia suhdetta esikuntapäällikkö yhtiössä. Mutta tässä on universaali periaate järjestämisestä tällaisten suhteiden ei ole olemassa. Kirjailija jakaa hänen havaintoja kurkisti suuresta johtimet orkesterin johtamisen menetelmiä ja jakaa ne kuuteen tavanomaisiin luokkiin.
1. Dominance ja Ohjaus: Ricardo Mutti
Italialainen kapellimestari Riccardo Muti on tarkkaavainen yksityiskohtiin ja erittäin huolellinen asioissa hallintotavan orkesterin harjoituksia ja esityksiä. Hänen eleet ovat keskittyneet kaikkia vivahteita peli: se tiedottaa muusikot vuorottelevat sävy, kauan ennen kuin ne on koottava uudelleen. Mutti hallitsee jokaisessa vaiheessa alaistensa, mikään eikä kukaan jää ilman hänen huomionsa.
Täydellisen hallinnan johtuu siitä, että johdin itse tuntee paineen ylemmältä johdolta: hallituksen tai alati läsnä hengessä suuri säveltäjä. Tällainen johtaja edellyttää aina tuominnut armottomat super-ego.
Hallitseva johtaja on onneton. Alaistensa hän kunnioitetaan, mutta ei rakastettu. Tämä on erityisen selvästi esimerkkinä Mutti. Hänen ja ylin johto Milanon oopperatalon "La Scala" konflikti tapahtui. Kapellimestari hahmotellut heidän vaatimuksensa esimiehensä oletuksena joka uhkaa lähteä teatteriin. Hän toivoi, että orkesteri on hänen puolellaan, mutta muusikot ovat raportoineet epäluottamusta toimeenpanovallan. Mutti joutui eroamaan.
Ricardo MuttiMukaan teille, kapellimestari pöydälle - valtaistuimelle? Minulle tämä on autiolle saarelle, hallitsee yksinäisyys.
Tästä huolimatta Ricardo Mutti pidetään yhtenä suurimmista johtimet XX vuosisadan. Thalgo Itay mukaan henkilöstöhallinto seminaareja, useimmat opiskelijat sanoivat halua tällaista johtaja. Mutta kysymykseen: "Onko se tehokas johtaminen? Voiko hän pakottaa alaistensa tehdä työnsä? "- lähes kaikki vastataan myöntävästi.
Hallitseva johtaja ei usko kyky työntekijöiden itseorganisaation. Hän ottaa täyden vastuun tuloksesta, mutta vaatii ehdoton kuuliaisuutta.
Kun se toimii
Tämä taktiikka on voimassa, jos sinulla on ongelmia kuria joukkueessa. Kirjoittaja mainitsee esimerkkinä elämäkerta Mutti ja kertoo kokemuksistaan Israelin filharmonikkojen. Tämä on erinomainen joukkue, mutta tyyli työnsä on muodostunut rajapintana Euroopan, Välimeren ja Lähi-idän kulttuureja. Euroopan erilaisten perinteiden on johtanut ei ollut muodollista kurinalaisuutta orkesterin.
Sillä hetkellä, kun tikku Mutti jäätyi ilmassa aattona ensimmäiset tahdit, yksi muusikoista päätti siirtää hänen johdolla. Oli narina. Kapellimestari pysähtyi ja sanoi: "Herra, älä katso maalitiliään sanat" narisevia tuoli. ' " Kun toinen vain musiikki kuulosti hallissa.
Kun se ei toimi
Kaikissa muissa tapauksissa ja erityisesti silloin, kun työtä työntekijöiden liittyy luovuus. Tyyli Mutti ohjaus eliminoi virheet, ja itse asiassa ne johtavat usein uusia löytöjä.
2. The Godfather: Arturo Toscanini
Star kapellimestari asioihin Arturo Toscanini osoitti maksimi elämään osallistumiseen orkesterin harjoituksissa ja lavalla. Hän jauhettu ole sanoja ja moitti muusikoita virheitä. Toscanini oli kuuluisa paitsi hänen lahjakkuutta kapellimestari, mutta myös ammatillisia luonne.
Jokainen epäonnistuminen alaistensa Toscaninin vei sydämen, sillä yksi virhe - virhe kaikista, erityisesti kapellimestari. Hän oli vaativa toisten, mutta ei enempää kuin itselleni: tulemaan aikaisin harjoituksiin eikä pyydä etuoikeuksia. Jokainen muusikko tiesi johtimen vilpittömästi huolissaan tulos, eikä loukkaantua loukkaus epätarkoista peli.
Toscanini vaati muusikot kokopäiväistä sitoutumista ja odotti virheetön suoritus. Hän uskoi heidän lahjakkuutensa ja kerättiin konserteissa. Oli selvää, kuinka ylpeä hän oli hänen "perhe" jälkeen onnistunut esitys.
Tärkeä motivoijana työntekijöiden ryhmän, - halu toimivat hyvin "isälleen." Tällaiset johtajat rakastavat ja kunnioittavat.
Kun se toimii
Tapauksissa, joissa joukkue on valmis ottamaan kolme perusperiaatetta perheen kulttuuria: vakautta, empatia ja keskinäistä tukea. On myös tärkeää, että johtaja on auktoriteetti, se oli toimivaltainen alansa oli ammatilliset saavutukset. Tällaiset johtajien olisi pidettävä isä, joten hänen täytyy olla älykkäämpiä ja kokeneempi alaisia.
Tällainen periaate hallinta on usein turvautunut kun joukkue on menossa läpi vaikeita aikoja. Aikana vahvistamista ammattiliittojen suurten yritysten käyttöön iskulauseita luokasta "Olemme yhtä perhettä!" Opas pyrkii parantamaan työoloja, Sen avulla työntekijät voivat hankkia lisää koulutusta, johtavat yritysten tapahtumia ja antaa alaisilleen sosiaalipakettiin. Kaikki tämä on suunnattu sitouttaa henkilöstöä työtä viranomaisille, joka huolehti heistä.
Kun se ei toimi
Joissakin nykyaikaisia organisaatioita, joissa suhde ihmisten joskus tärkeämpää kuin muodollinen hierarkia. Näissä ryhmissä ei merkitse syvä emotionaalinen osallistuminen johtaja.
Tällainen periaate hallinta vaatii paitsi valtuudet ja riittävä pätevyys pään, mutta myös kykyä alaistensa vastannut odotuksia. Itay Thalgo kertoo hänen kokemuksensa oppimalla johtimen Mendi Rodan. Hän vaati paljon jokaisen oppilaan ja otti epäonnistumisen henkilökohtaisena tappion. Tämä paine yhdistettynä väärinkäytöstä masentunut kirjailija. Hän huomasi, että opettaja auttaa häntä saamaan diplomin, mutta eivät tuo esiin sen luova ihminen.
3. Ohjeen mukaan: Richard Straussin
Kirjoittaja sanoo, että monet näistä läsnä hänen seminaareissa johdon käytös Strauss paikalle juuri huvitti. Vierailijat valitsi hänet mahdollisena johtajana vain perustuu siihen, että tällaisella päällikkö voi erityisen vaivaudu työtä. Kapellimestari silmäluomet laski, hän näyttää vieraantunut ja vain satunnaisesti vilkaisee yhden tai toisen osan orkesterin.
Tämä johdin ei ole tarkoitus innostaa, se vain estää orkesteri. Mutta jos katsot tarkkaan, käy selväksi, mikä on tämän perusteella hoidon periaatetta - noudata ohjeita. Strauss painopiste ei muusikot, ja muistiinpanoja, vaikka orkesteri soittaa työnsä. Näin hän osoittaa, kuinka tärkeää on noudattaa sääntöjä tiukasti ja tarkasti esittää teos, ei salli omia tulkintojaan.
On selvää, että puuttuminen tulkinnat ja löydöt musiikkia - se ei ole paha. Tällainen lähestymistapa mahdollistaa paljastaa tuotteen rakenne, pelata sitä taiteilija alunperin tarkoitettu.
Tällainen johtaja luotettu alaistensa, edellyttävät niiden määräysten noudattamisen, ja uskoo, että he voivat tavata heidät. Tämä asenne imarreltu työntekijöiden ja motivoi heitä, he saavat itseluottamusta. Suurin haitta lähestymistavan välillä johtuu siitä, että kukaan ei tiedä, mitä tapahtuu, jos tilanne, jota ei ole lueteltu ohjeissa.
Kun se toimii
Tällainen periaate johto toimii eri tapauksissa. Joskus se on mahdollisimman mukava hiljainen ammattilaisille tottuneet toimimaan lain mukaisesti. Joskus työntekijöiden välittämiseen tarvitaan ohjeita tarvitaan, kuten vuorovaikutusta eri ryhmien alaisia.
Kirjoittaja mainitsee esimerkkinä oman kokemusta työskentelystä orkesterin ja rock Natasha n ystävät. Ongelma syntyi siitä, että muusikot ryhmän tuli loppuun toisen tunnin, kolmen tunnin harjoitus. He olivat vakuuttuneita, että mikään ei estä musiikin omistaa loput päivä, ei ajatella mitä harjoitukset orkesterin kohdistuu tiukat aikarajat.
Kun se ei toimi
ohjaus periaate perustuu ohjeiden ei toimi, joissa olisi edistettävä kyky luoda ja kehittää uusia ideoita. Absoluuttisena kuuliaisuutta johtaja, ohjeiden tarkoittaa, ettei ole virheitä, mikä johtaa uusia löytöjä. Se voi myös viedä työntekijöiltä ammatillisen innostusta.
Kirjoittaja mainitsee esimerkkinä elämäkerta kapellimestari Leonard Bernstein. Israelin filharmonikkojen hänen viestikapulan harjoitteli finaalin Mahlerin sinfonioita. Kun johdin antoi signaalin käyttöön messinki, vastauksena hiljaisuuden jälkeen. Bernstein katsoi ylös: jotkut muusikot jäljellä. Se, että pää harjoitus nimitettiin 13:00. Aika oli 13:04.
4. Guru: Herbert von Karajan
Maestro Herbert von Karajan paikalle melkein ei avaa hänen silmänsä ja katsoo muusikot. Hän vain odottaa, että alaisensa ikään taianomaisesti löytää se haluaa. Tätä edelsi esityön: Kapellimestari huolellisesti selitti vivahteita pelin harjoituksissa.
Guru ei määrittää ajanjakson, ja muusikot ei asettanut rytmi, hän vain kuunteli tarkasti ja läpäissyt orkesterin pehmeyttä ja syvyyttä ääni. Muusikot Näin ihanteellisesti jakaa keskenään. Niistä tulee toisistaan riippuvaisia johtimet ja uudestaan ja uudestaan parantaa taitojaan pelaa yhteen.
Tällainen lähestymistapa viittaa johtajan ylimielisyys: se toimii ohitukseen hyväksytyistä pääperiaatetta ja aina varmoja menestyksestä. Samalla jäsenten bändi on paljon riippuvaisempia toisistaan kuin käyttöohjeiden. Heille on annettu valta vaikuttaa suoraan tuloksiin. Heillä on lisää vastuuta, joten oleskelu tällaisessa joukkueen jotkut voivat olla henkisesti vaikeaa testi. Tämä johtamistyyli on samanlainen ylivoima Mutti on, että johtaja ei myöskään ole käytettävissä vuoropuhelua ja määrätä niiden visio alisteinen järjestöjen.
Kun se toimii
Kun työtä joukkueen liittyy virkailijoiden työtä, esimerkiksi taiteen kentällä. Amerikkalainen taiteilija Sol LeWitt palkkasi nuorten taiteilijoiden (määrässä useita tuhansia), selitti käsitettä ja antoi joitakin ohjeita. Sen jälkeen alaistensa lähetettiin tehdä ilman Levitt valvontaa. Hän oli kiinnostunut tulokseen, eikä alistaminen prosessin. Kohtuulliset ja viisas johtaja, hän ymmärtää, että yhteinen työ vain rikastaa projektin. Se, mikä teki hänestä taiteilijan sietää maailmassa elämässäni, hän vietti yli 500 yksityisnäyttelyitä.
Kun se ei toimi
Kukin kollektiivista merkitystä tämän valvonnan periaate riippuu monista yksittäisistä tekijöistä. Tämä lähestymistapa johtaa usein romahduksen kuitenkin esimerkiksi Cadbury & Schweppes luotu listayhtiöiden hallinnointikoodia Cadbury, joka Se kuvaa menettelyt, joiden tarkoituksena on suojata yhtiötä liiallista ego ja pään välittää tärkeää tietoa kaikille osallistujille prosessi.
Kirjoittaja kertoo myös opettavainen tarina omasta kokemuksestani. Hän halusi aloittaa työnsä sinfoniaorkesterissa Tel Avivin kovalla innovaatio. Itay Talgi senkin merkkijono osa ja järjestetty kvartetot tuuli välissä. Hän ehdotti, että koska kukin muusikot voivat tuntua solistina. Kokeilu epäonnistui: osallistujat eivät pystyneet ylläpitämään tietoliikenneyhteyttä, joka kaukana toisistaan, joten se on erittäin huonosti pelataan.
5. Tanssi johtaja: Carlos Kleiber
Carlos Kleiber tanssi lavalla: levittää käsiään, hyppyjä, mutkia ja keinuu puolelta toiselle. Muina aikoina, hän ohjaa orkesterin vain sormenpäillä, ja joskus vain seisoo ja kuuntelee muusikoita. Lavalla, johdin on jaettu iloa ja kertoo sen. Hänellä on selkeä näkemys muotoja ja johtaa muusikko, mutta se tekee niin ei johtajana, ja soolona tanssija. Hän vaatii jatkuvasti alkaen alaisensa osallistumaan tulkinnassa ja ei lataa ohjeistustaan yksityiskohtia.
Tällainen johtaja ei hoitaa ihmisiä, ja prosessit. Hän on alisteinen käyttöönoton laajuus innovaation, kannustaa heitä luomaan omia ideoita. Työntekijät jakaa johtaja, jolla on valta ja vastuu. Tällaisessa kollektiivinen virhe helppo korjata, ja jopa muuttua jotain uutta. "Dancing" johtajat arvostavat kunnianhimoisia työntekijöitä, etusijan niille, jotka pystyvät uskollisesti tehdä työtään ohjeiden mukaisesti.
Kun se toimii
Vastaava periaate pätee, kun tavallinen työntekijä voi omistaa merkityksellisempää informaatiota kuin pomo. Esimerkiksi kirjailija esittelee kokemus työskentelystä virastojen terrorismin torjumiseksi. Agentti alalla pitäisi pystyä tekemään omia päätöksiä, joskus murtaa suoraan käskyjä komennon, koska hänellä on uusimman ja tietoa tilanteesta.
Kun se ei toimi
Kun työntekijä ei ole kiinnostunut kohtalo yhtiön. Kirjoittaja väittää myös, että tällainen lähestymistapa ei voida keinotekoisesti määrätä. Tämä toimii vain, jos pystyt todella mielellään menestyksen työntekijöiden ja tuloksesta.
6. Etsiessään merkitys: Leonard Bernstein
Salainen yhteistyö Leonard Bernstein Orchestra paljastuu ei paikalle, ja sen jälkeen. Johdinta ei halunnut erottaa tunteita, kokemuksia ja toiveita musiikkia. Kunkin muusikon, Bernstein oli paitsi johtaja, mutta myös ystävä. Hänet kutsuttiin olla luovia ei ole ammattimainen, mutta henkilö: hänen orkesteri suorittaa, kuunnella ja tehdä musiikkia ensinnäkin yksilön, ja vasta sitten alaisia.
Bernstein laittaa ennen muusikot tärkein kysymys: "Miksi?" Se oli Salaisuus hänen menestyksensäHän ei pakota pelata, ja teki niin kuin mies itse halusi pelata. Bernsteinin vastaus kysymykseen jokaisella oli hänen oma, mutta kaikki yhtä tuntui osallistumista yhteisen asian.
Kun se toimii
Dialog johdon henkilöstön ja antaa heille tunteen toimintaa hyödyttää organisaatiota, johon työryhmän jäsenet eivät tuodaan joukko samantyyppistä toimintaa. Tärkeä edellytys on se, että työntekijöiden tulee kunnioittaa johtajan ja pitävät häntä pätevä.
Kun se ei toimi
Itay Thalgo puhuu tilannetta, kun hän yritti soveltaa menetelmää Bernstein, mutta tapasi vain väärinkäsitys puolelta alaisia. Syynä oli se, että monet muusikot sinfoniaorkesterin Tel Avivin olivat huomattavasti vanhempia ja ei tiedä sitä. Ensimmäinen harjoitus ei ollut liian onnistunut. "Jotain on vialla, - sanoi Thalgo orkesteri. - Vain En tiedä sitä. Tempo, intonaatio, jotain muuta? Mitä mieltä olet? Joka voidaan korjata, "Yksi vanhempi muusikot nousi ylös ja sanoi:" Ei, jonne saavuimme, kapellimestari ei pyytänyt meille, mitä tehdä. Hän tiesi, mitä tehdä. "
Kirjassa "informoitu maestro" Itay Thalgon paitsi puhuu johtamisen periaatteet suuren johtimet, mutta myös Se paljastaa kolme tärkeää ominaisuudet tehokas johtaja: tietämättömyys, valtuuttamisesta tunne tyhjyyttä ja motivaatio kuulo. Kirjoittaja puhuu paitsi siitä, miten olla johtaja, vaan myös siitä roolista alaistensa työskentelee viestinnässä. Universal periaate hallinnon ei ole, jokainen tehokas johtaja kehittää omaa. Ja oppii jotain ja oppia joitakin tekniikoita voit olla kuusi suurta johtimet, jotka on kirjoitettu tähän kirjaan.
Ostaa kirjan